Diseño del Sistema Productivo (III)

Las Decisiones de Capacidad a Largo Plazo

Aunque existen diferentes matices a la hora de hablar de la capacidad, se da un denominador común a la hora de definirla. Éste lleva a considerarla como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo.

En el contexto del presente capítulo, enmarcado en el diseño del subsistema productivo, consideraremos únicamente la capacidad a largo plazo (con un hori­zonte temporal de al menos dos anos), la cual estará fundamentalmente marcada por la estructura fija de la empresa. Es por ello que las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo estructural y suelen implicar importan­tes inversiones, debiendo ser tomadas al más alto nivel de la Dirección Empresa­rial. La importancia de dicha decisión es enorme, tanto más cuando, una vez ejecutada, es difícil de alterar sin incurrir en elevados costes.

Tenemos que tener en cuenta que aunque un cierto volumen de estructura fija implique una determinada capacidad a largo plazo, puede ocurrir que una empresa mantenga como estrategia la subcontratación de una parte de las actividades necesarias para la consecución de los productos finales.

Para muchas empresas resulta fácil emplear una medida de capacidad agregada especialmente en procesos claramente repetitivos, como por ejemplo, automóviles/año, barriles de cerveza, toneladas de cemento/mes, kilómetros/año. Sin embargo, en otras circunstancias, resulta difícil encontrar una medida común claramente representativa, pues una determinada capacidad puede dar lugar a infinitas combinaciones posibles en cuanto a cantidades de los productos o servicios mencionados. Sabemos que, para un determinado sistema productivo, la cantidad de producto o servicio obtenido en un período de tiempo depende de los recursos disponibles para su obtención, por lo tanto podemos medir la capacidad como cantidad de recursos disponibles en un cierto período de tiempo (por ejemplo horas-máquina/mes, horas hombre/mes, etc.).

Las preguntas básicas a resolver al tomar la decisión sobre capacidad son cuánta y cuándo se necesita. Se denomina Planificación y Control de Capacidad, a la adecuación contínua entre la capacidad disponible y la necesaria; la cuál consiste en realizar la conversión de los planes y programas de producción en necesidades de capacidad, estimar la capacidad disponible y desarrollar acciones pertinentes para la adecuación de ambas.

En el ámbito del largo plazo, que es el que interesa en el presente capítulo, la dificultad en las previsiones suele ser grande (piénsese en la posible evolución de la demanda, de los productos y servicios, de la tecnología, etc.), lo cual complica las decisiones sobre capacidad. Éstas suelen estar marcadas por dos posibilidades: la expansión o la contracción. La contracción, que, en general, trae consigo cierre de plantas y despido de personal, suele emplearse como último recurso. No hay que olvidar que ello implica sacrificar esfuerzo, instalaciones, capital humano y sus conocimientos, etc. Por lo que se refiere a la estrategia de expansión, conviene resaltar que lo primero que debe hacerse es asegurarse de que la capacidad actual se está utilizando de la mejor forma posible. Deberá estudiarse, por tanto, si nos encontramos ante una falta de capacidad instalada o ante una defectuosa utilización de la misma, en cuyo caso, habría que proceder primero a corregir los factores que inciden en el mayor o menor aprovechamiento de la misma.

Planificación y control de la capacidad a largo plazo. Aspectos de interés

Recordemos que el objetivo de la planificación y control de la capacidad no es otro que el de adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda a satisfacer, y ello de la forma más eficiente y económica posible.

1. Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro,  obteniendo así las disponibilidades de la misma.
2. Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los pla­nes de producción a satisfacer durante aquél.
3. Observar las divergencias entre necesidades y disponibilidades y definir las posibles alternativas que permitirían su eliminación.
4. Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuan­titativas y cualitativas de cada una de ellas.
5. Seleccionar una alternativa.
6. Implementar y controlar los resultados.

Una vez en posesión de una medida correcta actual de la disponibilidad,  debemos realizar una proyección de la misma hacia el futuro de acuerdo con el  horizonte temporal elegido. A la hora de hacerlo, ha de tenerse en cuenta que la capacidad no permanecerá constante a lo largo del tiempo. Por lo que respec­ta al largo plazo, dos factores de cambio importante son la reducción provocada por el envejecimiento de las instalaciones y el incremento producido por el efecto aprendizaje.

A medida que pasa el tiempo, aumentan las averías en los equipos, éstos dan lugar a más defectos, son más lentos y van desgastándose, provocando todo ello, una paulati­na disminución de la capacidad. Ésta puede frenarse con una adecuada política de mantenimiento preventivo y reposición, basada fundamentalmente en inspeccio­nar los equipos y reemplazar las partes vulnerables de los mismos antes de que se  produzca la avería, bien cada vez que transcurra un cierto período, bien al cabo de un cierto tiempo de utilización.

Por lo que respecta al efecto aprendizaje, éste implica una mejora en el tiempo de proceso, la cual tiene lugar como consecuen­cia de la experiencia adquirida en la realización de las tareas (cada vez que se duplica la producción acumulada se consigue una determinada reducción porcentual del tiempo de proceso). Este efecto se suele recoger en las denominadas curvas de aprendizaje.

La determinación de las necesidades de capacidad

Es obvio que, ya se trate de empresas de fabricación o de servicios, la base de una correcta planificación a largo plazo es tener una buena previsión de la demanda; ello no es fácil, especialmente para dicho horizonte temporal. Hay que pensar que el tiempo de construirla mas el tiempo mínimo que ésta deberá mantenerse económicamente productiva es de muchos años. Ahora bien ¿quién puede asegurar que, después de tanto tiempo, estaremos desarrollando exactamente los mismos productos o servicios? ¿Se mantendrán los gustos de los consumidores? Para responder a estas y otras preguntas deberá existir una estrecha colaboración con el Departamento Comercial, que conoce mejor los ciclos de vida de los productos y al que competen los Planes de Marketing,  los estudios de mercado y el desarrollo de nuevos productos junto con el Departamento de Investigación y Desarrollo.

Por otra parte ¿cómo estar seguros de cuáles serán las futuras tecnologías? ¿se puede asegurar que los procesos de producción seguirán siendo los mismos? Estos aspectos afectan a la forma de obtener productos y servicios y, con ello, al tipo y cantidad de capacidad requerida; ello muestra la importancia de introducir una previsión de los posibles desarrollos tecnológicos en la planificación de las instalaciones.

Para el cálculo de la capacidad requerida, pueden utilizarse numerosas técnicas, que quedan fuera de los márgenes de la asignatura; en cualquier caso, en el cálculo de la capacidad disponible, habrá que tener en cuenta los factores de eficiencia y utilización, así como los posibles productos defectuosos que resultarán del nivel de calidad que caracterice a la empresa. En general, si la medimos en unidades de recursos, la capacidad necesaria se obtendría como:

1. El sumatorio de los productos de las demandas anuales (en unidades de productos) por los recursos necesarios para cada unidad.
2. Mas el colchón de capacidad.
3. Dividido por el producto de los factores mencionados (utilización y eficiencia).

La determinación de las necesidades de capacidad a largo plazo no tienen por qué constituir la traducción exacta de la demanda estimada. En algunas ocasiones puede ocurrir que no existan suficientes recursos para satisfacer esta última, en cuyo caso podría renunciarse a una parte de ella, lo cual repercutiría en la capacidad necesaria. En otros casos, por el contrario, la empresa puede decidir (suponiendo recursos suficientes) mantener un cierto colchón de capacidad por encima de la estimada con objeto de permitir, entre otros, alguno(s) de los siguientes objetivos:

1. Tener capacidad extra para ocasiones en que la demanda supere a la esperada, lo cual es posible dada la aleatoriedad de la misma.
2. Posibilidad de satisfacer la demanda en los períodos pico.
3. Aumentar la flexibilidad en cuanto a permitir cambios en las necesidades de productos o en su demanda por parte de los clientes.
4. Garantizar las cotas de calidad de los productos o servicios, que, a veces, se deterioran cuando se trabaja al límite de capacidad.

Alternativas para adecuar a largo plazo la capacidad disponible a la necesaria

A cada alternativa estará ligada la respuesta a varias preguntas interrelacionadas: ¿Cuánta capacidad? ¿De qué tipo?  ¿En qué momento? ¿Dónde?. La naturaleza a largo plazo de esta decisión empuja hacia la alternativa de instalaciones flexibles que permiten adaptarse a posibles cambios futuros.

Para el caso de expansión, posibles alternativas no excluyentes para adecuar a los cambios de capacidad a largo plazo pueden ser:

1. Construir o adquirir nuevas instalaciones, debiendo estudiarse el tipo, número y tamaño de las mismas, así como el momento de su implantación.
2. Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes o/y su forma de uso, de modo que se pueda obtener mayor capacidad.
3. Establecer redes de subcontratación para el suministro de componentes o incluso de productos terminados, lo cual permitirá funcionar con menor capacidad en la empresa.
4. Reabrir instalaciones que estén inactivas.

Para el caso de contracción de capacidad, posibles vías de actuación pueden ser:

• Dar otro uso a parte de las instalaciones o ponerlas en reserva de forma que permanezcan inactivas en espera de una posible utilización ulterior.
• Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir mano de obra.
• Desarrollar nuevos productos de forma que sustituyan a aquellos con demanda en declive.

Evaluación de alternativas

Antes de evaluar las distintas alternativas deben tenerse claros los distintos criterios a emplear. De entre ellos, son especialmente importantes los económico-financieros, los cuales reflejan la conveniencia de la decisión de inversión en ca­pacidad bajo dicho punto de vista. Métodos como las gráficas de punto muerto, el valor capital o la tasa de rendimiento interno pueden ser útiles para este propósito. Factores fundamentales a considerar, según el método empleado, se­rían los distintos costes, ingresos y pagos, valor capital de la alternativa en cuestión, etc. Dado que difícilmente dichos datos podrán conocerse con certeza, deberemos introducir la aleatoriedad en la evaluación; para ello, métodos como los árboles de decisión podrían ser de utilidad. La elección de una u otra técnica dependerá, en cualquier caso, del tipo de problema de capacidad a resolver y de las características que lo definan, tanto de la propia empresa como del entorno en que se desarrolle su actividad.

Ahora bien, al evaluar las distintas alternativas no sólo deberán tenerse en cuenta criterios cuantitativos y medibles en unidades monetarias. Siempre existirán factores cualitativos de gran importancia que deberán estar presentes en la toma de decisiones definitivas. Pongamos por caso:

• Grado de compatibilidad con el personal existente.
• Posibles reacciones de la opinión pública (por ejemplo, no será lo mismo construir una planta hidráulica que una nuclear).
• Grado de reacción de la competencia.
• Riesgo de obsolescencia tecnológica, etc.