Diseño del sistema productivo (I)

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformación o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas. Así, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad  de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la elección del lugar (localización) en el  que habrán de estar ubicadas, así como la distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones:

1. ¿qué tipo de instalaciones se necesitan?
2. ¿qué tamaño han de tener?
3. ¿dónde deben estar ubicadas?
4. ¿Cuál debe ser la distribución interna de los elementos?

Las Decisiones de Localización

Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada pue­de conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones. Estudiaremos el papel que éstas juegan como parte del Diseño del Subsistema de Operaciones, el proceso de toma de decisiones de localización y los facto­res más importantes que la afectan. Veremos también algunos instrumentos matemáticos que pueden ser utilizados para la elección de la ubicación mas adecuada.

Causas, importancia, y procedimiento general para la toma de decisiones

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc.

Existen diversas causas que originan problemas ligados con la localización (mercado en expansión, introducción de nuevos productos, contracción de la demanda, la obsolescencia, la competencia, fusiones o adquisiciones…). Independientemente de las causas que lleven a la empresa a reexaminar la localización de las mismas, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos:

1. Expandir una instalación existente: Esta opción sólo será posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.
2. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: A veces esta puede resultar una opción mas ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión pro­voca problemas de sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.
3. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s): Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá compa­rar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.

La importancia de las decisiones de localización

La selección del emplazamiento en el que se van a  desarrollar las operaciones de la empresa es una decisión de gran importancia. Aunque, como ya hemos apunta­do, se trate generalmente de una decisión infrecuente, la significación de su impacto y las implicaciones que se derivan de ella justifican una atención y consideración adecuada por parte de la Dirección. Además, el carácter infrecuente hace que muchos directivos no estén habituados a afrontar este tipo de cuestiones (muchos de ellos no lo han hecho nunca o acaso una sola vez a lo largo de su carrera), y las interpelaciones con otras decisiones, ya de por si complejas, dificul­tan la comprensión de la verdadera importancia que tienen.

1. En primer  lugar, las decisiones de localización de instalaciones entrarían en una inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones son generalmente costosas, sobretodo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación. Una vez construidas, la inversión efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios económicos (algunos de los costes en que se incurre no son realizables), y ello además del tiempo y el esfuerzo empleados. Por tanto, se trata de una decisión rígida que compromete a la empresa durante un largo período de tiempo; no obstante, en algunos casos, la firma puede optar por instalaciones menos costosas o por alquilarlas, lo cual permite restar rigidez a esta decisión.
2. En segundo lugar, son decisiones  que afectan a la capacidad competitiva de la empresa; así, una buena elección favorecerá al desarrollo de las operaciones de forma eficiente  y competitiva, mientras que una incorrecta impondrá considerables limitaciones  a las mismas. Todas las áreas de la empresa pueden verse afectadas por la localización, no solo el área de Operaciones, sino también la función Comercial, la de Personal, la Financiera, etc. Por otro lado, hay que tener presente que las consecuencias negativas de una mala localización no resultan siempre evidentes, pues suelen manifestarse en forma de costes de oportunidad y, por tanto, no vienen recogidas en los informes tradicionales de las empresas. La influencia de la localización sobre la competitivi­dad no solo procede de su influencia sobre los costes, sino también sobre los ingresos de la empresa. Es evidente que, para las empresas de servicios, la proxi­midad a los mercados es crítica para determinar la capacidad de atraer clientes; en empresas fabriles, la localización de las instalaciones en relación con el mercado influye sobre el tiempo de entrega de los productos y el nivel de servicio a los consumidores, lo cual afecta a su vez al volumen de ventas. Por lo que respecta los costes, la localización puede influir en una gran diversidad de ellos (sirva como ejemplo, los derivados de los terrenos, de la mano de obra, de las materias primas o los de distribución y transporte).

Las consideraciones anteriores muestran claramente que la selección del lugar en el cual van a ubicarse las operaciones no es una cuestión menor, sino que como decíamos, requiere la debida atención por parte de la Dirección y de la distintas áreas empresariales implicadas, que deberán analizar todas las consecuencias que de ella se pueden derivar.

La localización de las instalaciones y los objetivos del subsistema de operaciones

Podríamos afirmar que el objetivo general de la localización es la elección de un lugar para las instalaciones que favorezca el desarrollo de las operaciones. Esta meta se concreta en forma de estrategias de localización, que se pueden diferenciar mucho entre empresas distintas, aun dentro de un mismo sector. Ello es porque, las compañías establecen diversas prioridades competitivas y estrategias de operaciones. La Estrategia de la empresa debe servir como marco en el cual se tomen las decisiones de localización, proveyéndolas al mismo tiempo de orientación sobre direcciones o las líneas básicas que deben guiarlas.

De esta forma, una empresa pública o no lucrativa, que pone más énfasis en el servicio a los cliente usuarios, intentando solo contener los costes, adoptará posiblemente estrategias de localización bastante diferentes de las de una empresa lucrativa, más orientada hacia el beneficio. Del mismo modo, una firma que busque el liderazgo en costes intentará instalarse donde el coste de las materias primas, de la mano de obra, transporte, etc., sean mas bajos. Si, por el contrario, tiene otras prioridades estratégicas, sus decisiones pueden diferir; por ejemplo, puede preferir lugares que le permitan mejor nivel de servicio, menores tiempos de entrega, mano de obra más cualificada, materias primas o componentes de mayor calidad, proveer con mayor grado de fiabilidad, etc.

De otro lado, conviene recordar que las decisiones de localización  son solo una parte de las decisiones de diseño y, por consiguiente están condicionadas por el conjunto de las estrategias en este ámbito. Así, una empresa industrial podría plantearse la alternativa entre mantener muy pocas plantas, pero grandes, o tener plantas más pequeñas pero en mayor número. Detrás de esta elección suele existir un compromiso con los costes de transporte y los de las instalaciones; los productos pueden llegar a los clientes, bien fabricándolos o almacenándolos cerca de ellos, bien transportándolos desde lugares mács alejados. Si optásemos por la primera vía sería necesario un mayor numero de instalaciones, por lo que el coste de transporte y entrega de los bienes sería mas reducido, pero el coste de las instalaciones sería mayor. Si nos situásemos en el otro caso, sucedería justo lo contrario, es decir, al existir menos instalaciones se reduciría el coste de las mismas pero se elevarían los costes por desplazamientos.

En el equilibrio entre unos costes y otros podría encontrarse, en teoría, el punto óptimo, aquel en el que se producen los menores costes totales. No obstante, hay que tener presente que el coste no es la única variable en juego, debiendo considerarse otros objetivos. Así, un mayor número de instalaciones implica mayor proximidad al cliente, lo que trae consigo menor tiempo de entrega de los pedidos, entregas más precisas, mejor servicio, etc. De este modo, podría ocurrir que el teórico número óptimo de instalaciones desde el punto de vista de los costes, correspondiese a niveles inadecuados de otros objetivos (o viceversa). Como norma general, la elección debe contemplar simultáneamente la consecución de los distintos objetivos, siendo la distinta prioridad de los mismos la que guíe la elección definitiva.

Procedimiento general para la toma de decisiones de   localización

1. Análisis preliminar: Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y las políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.), para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de las alternativas: necesidades de transporte, suelo, suminis­tros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se deri­van de los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus costes o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los mismos para que la localización analizada sea considerada factible, sirviendo, pues, para limitar el numero de alternativas. En cuanto a los factores secundarios, aun siendo impor­tantes, pueden ser considerados como deseables pero no imprescin­dibles.
2. Búsqueda de alternativas de localización: Se establecerá un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquellas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la em­presa (por ejemplo: existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc.).
3. Evaluación de alternativas (análisis detallado): En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo: el coste del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo: clima político).
4. Selección de la localización: A través de análisis cuantitativos o/y cualita­tivos se compararan entre si, las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas. Dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima, sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la Dirección, determinarán la localización definitiva.