Antecedentes de la dirección de RRHH

                La función de personal surge a finales del siglo XIX como consecuencia de las desigualdades sociales generadas por la Revolución Industrial y por la situación de pobreza en la que se encontraban inmersos la mayoría de los trabajadores.

Este contexto surgió en Inglaterra en el primer antecesor del departamento de personal, los denominados “Departamentos de bienestar”, en EEUU fue la “Oficina de personal”. Hall sitúa el origen del primer departamento de Admón. de personal en las empresas en el año 1912.

A principios del siglo XX las empresas aumentaron su dimensión, sus estructuras se volvieron más complejas, los responsables de personal asumieron funciones de carácter burocrático relativas a la selección, formación, política retributiva y relaciones con los empleados.

Admón. Científica

                La escuela de la Admón. Científica del trabajo (Taylor, Fayol) es considerada, en algunos casos, como el origen de la Dirección de RRHH. Sin embargo, como veremos es el Enfoque de las Relaciones Humanas el que más se acerca a la materia de RRHH.

La preocupación básica era incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia de los operarios, lo que justifica su preocupación por la especialización y división del trabajo. Bajo esta forma de organización, predomina la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios y en el tiempo estimado para la ejecución de una tarea.

                Este enfoque parte de la consideración del trabajador como un “hombre económico” cuyas actuaciones y rendimiento se ven condicionados por las recompensas salariales, económicas y monetarias.

                La selección de personal dentro de la Admón. Científica del trabajo ocupa un papel fundamental en cuyo proceso ha de predominar un análisis de las cualidades morales, intelectuales y técnicas de los trabajadores, con la finalidad de asignarlos a los trabajos que mejor preparados estén.

                Uno de los principales problemas era la excesiva especialización del trabajo que hacía que las tareas consistiesen en la continua repetición de un movimiento corto. Esto se traducía en niveles bajos de motivación por parte de trabajadores, absentismo, monotonía y fatiga.

Comportamiento del trabajador:

  • Ley del mínimo esfuerzo.
  • Incapacidad de los trabajadores para pensar y reflexionar.
  • El trabajador no desea
  • Considera que el único factor motivación son las recompensas monetarias (Homo Económico).

Principios:

    • Análisis de tiempos y movimientos.
    • División y especialización del trabajo.
    • Separación de tareas.

A este problema se añade el nacimiento de los sindicatos en los años 30, y una reglamentación, desde la que se promovía la mejora de las condiciones laborales:

    • No hay una preocupación exclusivamente salarial.
    • No es holgazanería.
    • El hombre no es un simple medio de producción.
    • División simplista entre trabajo físico y mental.
    • Excesiva e inhumana división del trabajo.

Enfoque de las Relaciones Humanas

                Tiene su origen en la investigación realizada por el sociólogo industrial Elton Mayo (1945) en la Western Electric Company. La Teoría de la organización sufre un cambio de rumbo, al centrar su atención en el estudio de las personas, con lo que se relegan a un segundo plano los aspectos de estudio de la Escuela Clásica.

                Con la escuela de las Relaciones Humanas surge una nueva concepción del hombre, que evoluciona desde su consideración como “Hombre máquina” y “Hombre económico”, cuya única motivación es la económica, a una consideración como “Hombre social” integrado en un grupo informal y con motivaciones complejas.

                La escuela de las Relaciones Humanas es el punto de partida de una serie de teorías, McGregor y Maslow escribieron sobre la superación personal de los individuos y afirmaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas al instante. Herzberg y Argyris destacan el aspecto humano de los trabajadores, dando lugar al movimiento de las relaciones humanas y reconociendo que la efectividad de los trabajadores no depende exclusivamente de la forma en la que son controlados, haciéndose necesarias nuevas formas de gestión de personal.

                McGregor afirmaba que cada decisión empresarial tiene consecuencias en cuanto al comportamiento humano. El éxito de un manager depende de la habilidad para predecir y controlar el comportamiento humano.

                Maslow se especializó en el estudio de la jerarquía de las necesidades, según la cual la motivación de las personas depende del tipo de necesidad.

                Herzberg distinguió entre fuentes de satisfacción y de insatisfacción que denominó factores motivadores, relacionados con el puesto y factores de higiene relacionados con el contexto en el que se desarrolla la actividad, respectivamente.

A los estudios de las relaciones humanas se les ha criticado por considerar dichas relaciones dentro de un sistema cerrado sin tener en cuenta las fuerzas económicas, la política y otras fuerzas del medio. Otro fallo fue haber considerado de manera inadecuada el rol de los sindicatos en la sociedad industrial, Mayo los consideraba innecesarios si la Admón. funcionaba de manera efectiva, estaba de acuerdo con el sistema autoritario y se inclinaba por el mantenimiento de la estructura jerárquica, escasa evidencia empírica.

Otras Aportaciones

-Enfoque Cooperativo: Fuente de inspiración de Barnard, que sentó la idea de que las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperación entre las personas. El deseo de cooperar depende de la consecución de objetivos organizacionales y personales, cada persona necesita alcanzar simultáneamente los objetivos organizacionales para mantenerse o crecer en la organización y sus objetivos personales para obtener satisfacciones. La función del ejecutivo será entonces crear y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos.

-Enfoque Burocrático: Fue desarrollado por Weber (1969) al proponerse una concepción ideal de cómo debería estructurarse una organización. Es la forma de organización más eficiente porque se basa en la racionalidad.

    • Existencia de un sistema de reglas.
    • Aplicación del principio de Jerarquía.
    • Especialización del trabajo.
    • Relaciones impersonales.

El modelo burocrático no resultó tan eficiente produciéndose una serie de consecuencias imprevistas como la falta de motivación de los empleados, la pérdida de transparencia en las decisiones, la rigidez en las decisiones, la falta de coordinación, etc.

3 Factores explicativos de la aparición de la dirección de Recursos Humanos.

                La adopción de las propuestas de la Dirección de Recursos Humanos se realizó primero en los EEUU y posteriormente en el Reino Unido, para luego generalizar su utilización en el resto de países industrializados.

                El origen de la Dirección de RRHH en Europa se ha asociado a la intensificación de la competencia nacional como consecuencia de la reducción paulatina de las barreras comerciales y en el proceso de privatización producido en el sector público.

Principales rasgos:

    • La función de personal, existe un solo departamento.
    • Sus funciones derivaban de la dirección general como acciones de tipo creativo.
    • Intentan asegurar que la persona estuviera en el lugar y tiempo.
    • Los trabajadores son un factor productivo más, solo importa el coste que ocasionan al empresario.
    • Los resultados económicos.

Otros aspectos tales como:

    • Desaparición de determinados mercados.
    • Compromiso de los gobiernos con los temas laborales
    • Búsqueda de ventaja competitiva
    • Revolución tecnológica
    • Modificación de la estructura de la fuerza laboral

Características:

    • La competitividad empresarial depende de los trabajadores.
    • La dirección de RRHH tiene un carácter centralizado.
    • Los trabajadores deben considerarse una inversión.
    • La dirección de RRHH se integra a la dirección general y los objetivos de los RRHH deben estar coordinados con los de la organización.
    • Funciones: descubrir las capacidades de los RRHH y desarrollar una cultura fuerte.

Objetivos de la dirección de RRHH

                La dirección de RRHH tiene como finalidad principal asegurar el éxito de la empresa a través de las personas. Este modelo se ocupa de la relación empresa/trabajador y de la alineación de los intereses de los diferente grupos de la organización con los objetivos de la empresa.

                Partiendo del anterior modelo Guest afirma que mediante la aplicación de las políticas de RRHH se consiguen una serie de objetivos relacionados con los mismos:

  • Integración estratégica, donde incluye 4 elementos principales:
  • Integración de los RRHH en los planes estratégicos.
    • Necesidad de que las políticas de personal sean coherentes entre sí.
    • Reconocimiento por parte de los directivos de la línea de la importancia de los RRHH.
    • Conseguir la integración de los empleados en el negocio.
  • Compromiso de los empleados, que se traduce en niveles superiores de satisfacción, productividad y adaptabilidad.
  • La flexibilidad para implantar planes estratégicos.
  • La calidad, tanto en el departamento de RRHH, como en las actividades realizadas por la empresa.

Armstrong según el cual los sistemas de recursos humanos pueden ser fuente de capacidades organizativas que permitan a la empresa descubrir y aprovechar nuevas oportunidades, enumera una serie de objetivos propios de la Dirección de RRHH:

  • Conseguir trabajadores cualificados, comprometidos con la organización y que se sientan motivados.
  • Desarrollar las capacidades de los individuos.
  • Favorecer el trabajo en equipo y la cooperación
  • Gestiona una fuerza laboral diversa
  • Principios éticos.
  • Integrar las políticas de RRHH con los planes de la empresa.
  • Desarrolla políticas de RRHH coherentes entre sí.

Actividades principales de la dirección de RRHH

                Actividades que destacan:

  • Planificación de RRHH: definida como el proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse que hay disponibles el nº y tipo de personas apropiados, en el momento oportuno y en el lugar adecuado.
  • Análisis de puestos de trabajo, es el proceso que consiste en recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a los distintos puestos de trabajo.
  • Proceso de Contratación: consiste en atraer candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante. Comprende las actividades de reclutamiento, selección y socialización.
  • Formación: puede ser considerada como un esfuerzo sistemático y planificado para modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actitudes a través de la experiencia.
  • Gestión de retribuciones: son las recompensas cuantificables que recibe un empleado.


LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH

CONCEPTO, NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH

                En términos generales, la planificación de los RRHH se puede entender como un proceso de supone prever las necesidades de RRHH de la organización en un horizonte temporal determinado y fijar los pasos indispensables para cubrir las mismas.

Los objetivos son:

  • Reducir costes ayudando a la dirección de la empresa a detectar carencias o exceso de RRHH.
  • Proporcionar una base más sólida para planificar el desarrollo de la carrera del empleado.
  • Coordinar los programas de formación y la promoción del personal.
  • Mejorar el procedimiento general de planificación empresarial.
  • Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión competente de los RRHH en todos los niveles de la organización.

Aunque es evidente que el cumplimiento de todos estos objetivos y fines a través de la planificación de RRHH reviste una importancia fundamental para la empresa, no ha sido hasta hace pocos años cuando los directivos han percibido una necesidad de darle a este proceso un peso notable en el área de la dirección de los RRHH, las razones han sido:

  • Introducción de nuevas tecnologías en la empresa, sobre todo sistemas informáticos.
  • Cambio notable en la composición cuantitativa y cualitativa del mercado de trabajo.
  • Los cambios que acontecen en la actual sociedad del conocimiento hacen que aumente la probabilidad de obsolescencia de directivos y mandos intermedios.
  • La gran inversión que la empresa realiza en sus RRHH a través de su contratación, formación, asignación de trabajos.

La planificación de RRHH influye sobre prácticamente la totalidad de las actividades del ámbito de la gestión de RRHH. Abarca la planificación de:

  • Planificación de las necesidades de personal: Se basa en la fijación de las características de la plantilla futura, todo ello en función del plan estratégico de la organización para un período determinado. Se debe realizar un análisis de las disponibilidades de personal a partir de la revisión de las fuentes internas (empleados actuales) como externas (el mercado no laboral).
  • Planificación de los procesos de reclutamiento y selección para cubrir las necesidades de personal.
  • Planificación de la formación a fin de completar las carencias.
  • Planificación de la promoción y desarrollo de las carreras profesionales en la empresa. Ello ayudará a retener a los empelados valiosos, reducción de la rotación de los empleados y el absentismo laboral.
  • Planificación de los gastos de personal: Comprende 3 tipos de periodos, cada uno de ellos con implicaciones de diferente tipo:
  • El largo plazo, que normalmente abarca de 3 a 5 años, requiere de una previsión de carácter muy general.
    • El medio plazo: normalmente abarca de 1 a 3 años, y que permite profundizar, sobre todo, en las necesidades cualitativas de la plantilla.
    • El corto plazo, que abarca un periodo de tiempo de aproximadamente 1 año y que se centra en previsiones de carácter cualitativo, tales como el nivel técnico y una plantilla con un perfil concreto, y objetivos a cumplir de forma casi inmediata.

Naturalmente, los planes y programas que se desarrollan para estos 3 periodos deben estar coordinados entre sí. En función del cumplimiento (o no) los planes a medio plazo, y en función del cumplimiento de estos (o no) será necesario rectificar (o no) los planes a largo plazo.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH

                El proceso de planificación de RRHH atiende a un conjunto de etapas en las que se trata, siempre a partir de los planes (estrategias) organizativos, de determinar las necesidades y disponibilidades de personal para un horizonte temporal determinado y alcanzar un ajuste entre ambos aspectos a través del diseño de políticas específicas de RRHH.

Las etapas que deben cubrir el proceso de planificación son:

  • Recabar y analizar datos: que permitan hacer previsiones sobre la oferta y la demanda de RRHH. Implica como paso previo, la obtención de información acerca de las estrategias (objetivos, políticas, planes) de la organización, para determinar su incidencia sobre los RRHH. El primer paso consiste en el análisis de los RRHH a partir de la elaboración de un inventario de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización.

A continuación se debe realizar una previsión de la demanda, esta se puede determinar a partir de técnicas de diferente nivel de complejidad, bien de tipo cualitativo, bien cuantitativo.

Las técnicas cualitativas se basan fundamentalmente en opiniones de expertos, estos son:

  • Estimaciones de la alta dirección, el enfoque que toma es descendente.
    • Método Delphi: consiste en que en una reunión, varios expertos presentan por turnos, un informe de previsión y sus supuestos de partidas. Un intermediario para los informes al resto de expertos que revisan sus propias previsiones.

Las técnicas cuantitativas de previsión se basan en métodos estadísticos:

  • Modelo del ciclo vegetativo: Se basa en la consideración de factores de evolución vegetativa tales como despidos, reincorporaciones, jubilaciones.
    • Análisis de series temporales: consiste en la utilización de datos sobre los niveles de contratación del pasado para la estimación de las necesidades de personal actuales. Las series temporales de los datos a utilizar deber ser homogéneas, deben referirse a los mismos conceptos, así como al mismo periodo de tiempo.
    • Simulación: Es una técnica que intenta experimentar una situación real a través de un modelo matemático que la representa, con el fin de predecir lo que ocurrirá en el futuro. Permite plantear situaciones hipotéticas sin tener que asumir las consecuencias de la toma de decisiones.
    • Análisis de regresión lineal: Para su aplicación, se parte de que la proyección de la demanda futura se fundamenta en una relación en el pasado entre el nivel de empleo de la organización y una o varias variables tales como el nivel de ventas, nivel de producción, productividad de la plantilla. A partir de ello, si puede establecerse una relación entre la variable dependiente (plantilla) y la independiente (ventas), se pueden utilizar las previsiones de la independiente (ventas futuras) para llevar a cabo predicciones sobre la variable dependiente en el futuro.
  • Establecimiento de objetivos y políticas de RRHH: En cuanto al ajuste del pronóstico de necesidades y disponibilidades de los recursos humanos, las implicaciones sobre los programas de actuación se orientan en función de 3 supuestos:
  • Necesidades de nuevos recursos humanos (o escasez de trabajadores pronosticada) D>O. Las consecuencias son:
  • El reclutamiento se demora y es más dilatado en el tiempo.
      • Los criterios de selección se vuelven más flexibles y las exigencias son menores.
      • Los esquemas salariales tienden a modificarse debido a que se elevan las retribuciones y los beneficios sociales que se ofrecen a los nuevos candidatos.
      • Las empresas tratan de retener a sus empleados actuales, lo que puede implicar, entre otros aspectos, mejoras salariales o una mayor importancia de los programas de promoción.
      • La competencia entre las empresas por los recursos humanos se intensifica.

Mondy y Noe señalan algunas acciones que pueden ser desarrolladas para solucionar este desajuste entre las necesidades y disponibilidades.

  • Reclutamiento creativo: nuevos enfoques, buscar otros perfiles de candidatos o explorar nuevos métodos (mujeres en la construcción).
  • Incentivos de compensación: el más obvio es el pago de primas, que puede ser un problema serie para la empresa si la situación de desajuste se mantiene en el tiempo. Otras formas más sutiles de atraer empleados son: jornadas de trabajo más reducidas, trabajo desde casa, horarios flexibles, guarderías para los hijos.
  • Programas de capacitación: sirven para formar previamente a personas sin empleo para que posteriormente ocupen los puestos de una empresa.
  • Diferentes estándares de selección: se reducen los requisitos de reclutamiento, ampliando el abanico de candidatos para los puestos disponibles. Una empresa podría estar dispuesta a reducir el requisito de la experiencia laboral previa para contratar trabajadores inexpertos y capacitarlos para que realicen el trabajo.
  • Las necesidades están igualadas a las disponibilidades. En este caso, no hay consecuencias importantes en las prácticas de RRHH de la empresa.
    • Las necesidades de recursos son menores que las disponibilidades. Las consecuencias más importantes son: (D
  • Las inversiones en reclutamiento se reducen, debido a que es relativamente sencillo atraer al personal adecuado.
      • Los criterios de selección se vuelven más exigentes y rigurosos.
      • Los esquemas salariales ofrecidos a los candidatos tienden a ser más reducidos que para el caso de exceso de demanda.
      • Se intensifica la competencia entre los candidatos, manifestándose sobre todo en la propuesta de salarios (a la baja).

Cuando el pronóstico de necesidades es menor que las disponibilidades, tiene un exceso de empleados pronosticado. Las medidas que se proponen para corregir este desajuste son:

  • Contratación restringida: esta política consiste en no reemplazar a los trabajadores que salen de la organización, contratando nuevos empleados únicamente cuando su falta afectase al desempeño organizativo.
  • Reducción de horas: normalmente se aplica a los empleados que trabajan por horas.
  • Jubilación anticipada: ciertos trabajadores estarán dispuestos a jubilarse anticipadamente si las condiciones son atractivas.
  • Despidos: en ocasiones la única opción posible para reducir la plantilla ante una situación insostenible.
  • Control y evaluación de la planificación de los RRHH: Esta última fase consiste en la revisión a intervalos fijos, de los planes y programas de RRHH. Se trata de recoger datos y evaluarlos con el fin de detectar posibles desviaciones entre lo que se planificó y el resultado de la implantación. Estas evaluaciones son importantes en la medida que contribuyen a determinar la efectividad de la planificación de los RRHH. Si se producen desviaciones, estas se deben analizar intentando conocer las causas que las originaron y proponer soluciones, que pueden ir de un simple ajuste a un cambio total de los planes o de los objetivos.

ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

INTRODUCCIÓN

                El análisis de puestos es una herramienta básica para la dirección de los RRHH en la empresa, a partir del cual se desarrollan el conjunto de actividades de esta área.

                En el actual entorno laboral de constantes cambios es indispensable un sistema sólido de análisis de puestos, ya que constantemente se crean trabajos y los puestos más antiguos son rediseñados o eliminados.

EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

                El análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la organización científica del trabajo (división y especialización). Para esta escuela de pensamiento organizativo, el principal objetivo que persigue la empresa es la maximización del Bº a través de una especialización extrema del trabajo.

                El análisis de puestos de trabajo es el proceso que consiste en recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a los distintos puestos de trabajo, así el análisis de puestos de trabajo identifica las tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo en particular.

Podemos resumir diciendo que el análisis de puestos consiste en recopilar información sobre el puesto y establecer sus requisitos fundamentales y las habilidades para desarrollarlo de forma óptima, dando respuesta a:

  • ¿Qué tareas mentales y físicas desempeña el trabajador?
      • ¿Cuándo se realizará el trabajo?
      • ¿Dónde se llevará a cabo el trabajo?
      • ¿Cómo realiza el empleado su trabajo?
      • ¿Por qué se realiza el trabajo?
      • ¿Qué competencias son necesarias para desempeñar el trabajo?

El análisis de puestos puede ser considerado como la base de la gestión de los RRHH, ya que a partir del mismo y en función de los resultados obtenidos, se pueden planificar el resto de variables. Por ejemplo, antes de formar a un trabajador, se deben conocer los requerimientos del puesto que va a ocupar.

La información obtenida en el análisis de puestos puede ser aplicada a las siguientes actividades de RRHH:

  • Creación de un nuevo puesto de trabajo: Cuando la empresa decide crear un nuevo puesto de trabajo debe definir cuales van a ser las funciones a realizar y las responsabilidades para ese puesto. A partir del análisis de puestos se puede detectar la necesidad de crear un nuevo puesto de trabajo.
  • Rediseño de puestos de trabajo: es importante debido a los cambios continuos que se dan en la tecnología, los métodos, etc.
  • Reclutamiento y selección: el análisis de puestos proporciona información sobre los requerimientos del puesto y las competencias necesarias para desempeñarlo. Puestos altos reclutamiento externo, puestos bajos reclutamiento interno.
  • Socialización: es necesario conocer las características del puesto para conseguir la integración del trabajador.
  • Formación y desarrollo: el análisis de puestos identifica las necesidades de capacitación de cada puesto. La empresa debe dar la formación necesaria al trabajador para que éste pueda desempeñar las tareas especificadas.
  • Gestión y planificación de la carrera profesional: La descripción del puesto proporciona un estándar para la evaluación y comparación de talentos.
  • Retribuciones y prestaciones: Cuanto más significativos sean los deberes y responsabilidades y mayores sean los requisitos de conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para desempeñar el trabajo, mayor será el valor de ese puesto para la empresa.
  • Seguridad a los empleados: peligrosidad de las tareas.

El análisis de puestos es importante porque proporciona la basa para el establecimiento o evaluación de aspectos generales de la organización tales como:

  • La estructura organizativa: distribuye el conjunto de tareas en unidades, divisiones, departamentos, secciones, etc.
  • Grado de autoridad: autoridad para la toma de decisiones.

La descripción del puesto define el trabajo en contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las condiciones, las responsabilidades, etc.

La especificación de puestos: incluye los conocimientos, habilidades y aptitudes para realizar correctamente las tareas que requiere el puesto.

TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

                Hay 4 etapas en el análisis de puestos:

  • Examen de la organización
  • Elección de puestos de trabajo a analizar.
  • Recopilación de información sobre el puesto
  • Tipo de información: Datos de tarea, datos del comportamiento, datos de capacidades
    • Métodos:
  • Tradicionales
      • Estructurados
  • La descripción y la especificación del puesto de trabajo.

Para recopilar la información se puede utilizar diferentes métodos. Estos métodos pueden clasificarse como:

  • Tradicionales:
    • Entrevistas: El analista de RRHH muestra un nº de trabajadores afectados y recaba información mediante una entrevista estructurada que incluye una serie de preguntas relativas al trabajo.
    • Observación directa: consiste en registrar las características del trabajo a partir de la observación directa del mismo. Se utiliza para trabajos rutinarios.
    • Diarios: Los trabajadores registran sus actividades cotidianas en un diario, donde también anotan el tiempo que dedican a cada tarea.
    • Cuestionario: El trabajador cumplimenta una serie de preguntas estructuradas sobre las características del trabajo relativas en conocimientos, capacidades y habilidades, obligaciones y responsabilidades. Su principal ventaja es que son económicos y de uso rápido.
    • Combinación de métodos: utilización de una combinación de los anteriores.
  • Estructurados:
    • Análisis del inventario de tareas: Se utiliza para definir los conocimientos, cualidades y habilidades necesarias para realizar correctamente un trabajo, para lo cual se llevan a cabo 3 etapas: 1º entrevista, 2º encuestas, 3º generación de una tarea mediante la matriz CCH.
      • Entrevista: consiste en desarrollar listados de tareas que forman parte del trabajo.
      • Encuesta: Se distribuye y se pide a los encuestados que clasifiquen cada tarea en función de su importancia, frecuencia, etc.
      • Tareas a través de la matriz CCH: la cual se utiliza para calificar en qué medida son importantes los diferentes conocimientos, cualidades y habilidades para realizar con éxito cada tarea.
    • Cuestionario para el análisis del puesto: Determina el grado en el que cada uno de los distintos elementos del trabajo están implicados a la hora de realizar una determinada tarea.
    • Análisis funcional del trabajo: Recopila información sobre lo que hace el trabajador, métodos y técnicas que utiliza el empleado para desarrollar su trabajo, maquinas, herramientas que utiliza, los materiales, proyectos o servicios obtenidos por el empleado al desarrollar el trabajo.

LA DESCRIPCIÓN Y LA ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO 

                La descripción del puesto de trabajo es un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo mediante el establecimiento de las tareas, deberes y responsabilidades.

                Los elementos que contiene una descripción del trabajo son:

  • Identificación del puesto: incluye el título del puesto, el departamento, quien ha escrito la descripción del cargo y las fechas del análisis del trabajo.
  • Resumen del trabajo: resume las obligaciones, responsabilidades y el lugar que ocupa en la estructura de la organización.
  • Obligaciones y responsabilidades del cargo: explican que es lo que hay que hacer en el trabajo y cómo y porqué se hace
  • Especificaciones del puesto: contiene las especificaciones mínimas aceptables que un empleado debe poseer para desempeñar un trabajo en particular. Son factores como requisitos educativos, experiencia, rasgos de personalidad y habilidades físicas.

Con carácter general, existen 2 tipos de descripciones del trabajo, específicas y genéricas:

  • Descripción específica del puesto de trabajo: que es un resumen detallado de las tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. Se ajusta mejor a estructuras de tipo burocrático, con fronteras bien definidas entre áreas funcionales y distintos niveles de dirección (jerarquía).
  • Descripción general del puesto de trabajo: Se asocian a estrategias que destacan aspectos como la innovación y la flexibilidad a través de una planificación amplia del trabajo. Se adecua mejor a una estructura orgánica o plana sin fronteras en la que se busca un mayor nivel de interacción entre trabajadores, los límites entre funciones y niveles de dirección son bastantes difusos.

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

                Proceso mediante el cual se establecen con precisión las tareas que se deben llevar a cabo en un determinado puesto.

Proceso de estructuración del trabajo y de asignación de las actividades de trabajo específicas de un individuo o grupo de individuos para conseguir determinados objetivos de la organización.

Características a considerar para el diseño de puestos:

    • Especialización del trabajo: para aumentar la eficacia. Se deben dividir los puestos en tareas específicas simples y repetitivas. Sin embargo, la tendencia es a favorecer la concepción global del producto por parte del trabajador.
    • Ámbito del puesto de trabajo: nº y variedad de tareas que se realizan en cada puesto. Suele ser reducido a los niveles más bajos de la organización.
    • Profundidad del puesto de trabajo: Grado de libertad que tiene el empleado para realizar las actividades de su puesto. Los puestos operativos tienen escasa profundidad. Puestos correspondientes a niveles directivos asumen mayores responsabilidades (mayor profundidad).

Entre los mecanismos del diseño de puestos destacamos:

    • Rotación de puestos: Es el cambio de los empleados de un puesto a otro, evitando la interrupción del flujo de trabajo. Así el personal está en contacto con mayor nº de tareas. (especialización).
    • Ampliación: Aumenta el nº de tareas a desarrollar en un puesto, es decir, se extiende el ámbito del puesto. (ámbito)
    • Enriquecimiento: Intenta incrementar la motivación del trabajador, se concede a los trabajadores un mayor control de las actividades realizadas. Supone una ampliación del puesto y el aumento de su profundidad.

Características del trabajo que pueden motivar a los trabajadores dentro del enriquecimiento del puesto:

    • Variedad de habilidades: conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren para desarrollar las distintas tareas de un puesto.
    • Identidad de la tarea: Realización de todas las tareas de un trabajo completo, por lo que el resultado es más visible.
    • Significación del trabajo: Impacto e influencia del trabajo
    • Autonomía: grado de libertad, independencia y competencia que tiene un empleado en la programación y desempeño de sus puestos.
    • Retroalimentación: información clara sobre los resultados y el rendimiento de trabajo

La flexibilidad es el diseño del puesto de trabajo: Los diseños de puestos tienen que proporcionar flexibilidad para la necesaria adaptación a los cambios del entorno (opciones):

    • Adaptación de contratos de trabajo (tiempo parcial)
    • Flexibilidad de horarios:
      • Elección por parte de los trabajadores de los horarios de comienzo y finalización de tareas.
        • Variaciones de la distribución de las jornadas de trabajo diarias
        • Teletrabajo.

RECLUTAMIENTO DE RRHH

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

El proceso de contratación está formado por el reclutamiento, selección y socialización. A través del reclutamiento se obtiene un conjunto de candidatos cualificados para un determinado puesto de trabajo. La selección es el proceso por el que se elige entre los candidatos los que mejor pueden desempeñarlos. Para desarrollar la selección es necesario determinar las características claves de éxito y valorar a los trabajadores en función de éstas. La socialización se refiere a la incorporación de los candidatos elegidos y su integración en la organización. 

PROCESO DE CONTRATACIÓN

La contratación de personal es importante por 3 razones fundamentales:

  • Los empleados potenciales que no posean las características adecuadas no desarrollarán su labor con eficacia y el trabajo de su entorno se verá afectado. Un empleado mediocre es una carga para la empresa.
    • Una contratación eficiente es necesaria debido al costo que supone reclutar y seleccionar personal.
    • Las decisiones de contratación son las que mejor reflejan la calidad humana, profesional y ética de los directivos de la empresa.

Las exigencias del proceso de contratación son:

  • Decidir quien debe tomar la decisión de selección
  • Determinar y definir las características más relevantes en los candidatos (conocimientos, habilidades, personalidad y motivación)
  • Medir las características para evaluar el rendimiento: La mayor parte de las mediciones utilizadas en las decisiones de contratación se centran en la habilidad más que en la motivación, pero ésta es fundamental.
  • Evaluar los niveles de motivación de los candidatos.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

                El reclutamiento es el conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desempeñar los cometidos que se les asignen. El reclutamiento se concibe como una acción dinámica, flexible e innovadora, que sin atenerse necesariamente a procedimientos establecidos, consigue encontrar a las personas con las características deseadas en el plazo conveniente. Se trata de reclutar a personas flexibles y con capacidad de adaptación y de trabajo en equipo.

                Para que el reclutamiento de los resultados esperados debemos desarrollar una serie de tareas previas. En este sentido se deben establecer diversos criterios que nos permitirán dar coherencia al proceso:

  • Establecimiento de cualidades del aspirante: Hay que partir de la elaboración del perfil del puesto que se desea cubrir. En la definición del perfil se deben considerar las cualidades profesionales necesarias para desempeñar adecuadamente el puesto, así como las características personales del equilibrio de trabajo en el que se va a integrar, estableciendo los requerimientos mínimos que deben tener los aspirantes. Si pretendemos aumentar la calidad del proceso, bastará con hacer más exigentes los requisitos mínimos y así se reducirá el nº de candidatos.
  • Elección de incentivos: que la organización ofrecerá al candidato seleccionado. De este modo se impedirán que se generen expectativas equivocadas y que se establezcan privilegios entre los aspirantes. Los incentivos principales del reclutamiento interno son un reconocimiento al trabajo realizado y mayor responsabilidad, autonomía y retribución. En cuanto a los del reclutamiento externo destacan los relacionados con las condiciones del puesto de trabajo, la retribución y las posibilidades de formación dentro de la empresa.
  • Definición de la información o suministrar a los aspirantes. Hay que facilitar una información amplia, fiable y específica del puesto a ocupar que muestre las características del mismo de forma realista, consiguiendo así mayor sofisticación de los futuros empleados al conocer de primera mano la situación del puesto a ocupar y evitando el desarrollo de falsas esperanzas.
  • Designación del personal encargado del reclutamiento: Si la empresa no tiene personas cualificadas para desarrollar esta tarea se procederá a la subcontratación del reclutamiento tradicionalmente el departamento de RRHH desarrollaba la etapa inicial y acababa diciendo el directivo responsable del puesto a cubrir, ya que era el encargado de supervisar de forma activa a los nuevos contratados y conocía de primera mano el trabajo a desarrollar.

Además tras finalizar cada acción de reclutamiento, la empresa deberá realizar una memoria que muestre como transcurrió el proceso y así obtener beneficios de su experiencia en acciones futuras.

Existen una serie de factores internos y externos que van a influir en el proceso de reclutamiento:

  • Factores externos:
  • Condiciones del mercado laboral: El reclutamiento para puestos ejecutivos, profesionales y teóricos se extiende con frecuencia a los mercados nacionales y/o globales.
    • Aspectos legales: Hay que evitar las prácticas de contratación discriminatorias.
    • Imagen corporativa: La reputación positiva que proviene de los comentarios óptimos de los trabajadores.
  • Factores internos:
  • Planeación de RRHH: Resulta clave ante la imposibilidad de atraer a trabajadores cualificados en breves periodos de tiempo.
    • Conocimiento sobre los empleados y políticas de promoción.

Fuentes

                Las fuentes de reclutamiento son los medios específicos para atraer empleados potenciales a una organización. Para maximizar la eficacia del reclutamiento es muy importante utilizar fuentes adaptadas a las necesidades específicas del puesto a cubrir.

                Los reclutamientos interno y externo serán analizados en posteriores apartados debido a su importancia. El primero de ello es relevante para la motivación del personal, pero también hay que contar con el externo para potenciar la innovación y la creatividad. Por ello, no es conveniente desarrollarlos de forma aislada y si realizar un reclutamiento mixto. Además, una empresa no puede realizar únicamente un reclutamiento interno, ya que si opta por el, a través de la realización de sucesivas promociones, deberá buscar fuera de la misma a un individuo que cubra el nuevo puesto vacante, a no ser que este se suprima, por lo que la promoción interna crea de forma automática otro puesto libre que hay que ocupar.

Eficacia del Reclutamiento

                La eficacia del reclutamiento está ligada al desarrollo de la PRH ya que es necesario conocer la demanda de trabajo prevista, especificando el nº de personas, el momento del tiempo y las características básicas de los puestos a ocupar. Para valorarla hay que analizar la relación entre el input y el output del reclutamiento. Así se utilizan, entre otros ratios, la tasa de propuestas por el nº de entrevistas, la proporción de anuncios por candidatos y el cociente entre el nº de candidatos a atraer y los puestos disponibles.

                Además de buscar un determinado nº de candidatos, es necesario que estos estén cualificados, se requiere que los candidatos se adecuen al puesto a ocupar en cuanto a sus conocimientos, habilidades y aptitudes y en relación a su personalidad, sus intereses y sus deseos para el futuro por otro lado. El análisis de puestos, que consta de la descripción y especificación del mismo, es importante para valorar la eficacia del reclutamiento ya que suministra información acerca de lo que entraña el puesto y las características humanas que se requieren para desempeñarlo.

                Los resultados obtenidos nos permitirán identificar las fuentes de reclutamiento más adecuadas a las necesidades de la empresa para cada caso. Para ello habrá que valorar la rotación de los nuevos trabajadores, el trabajo desarrollado por estos y su nivel de absentismo.

RECLUTAMIENTO INTERNO

           El reclutamiento interno pretende localizar dentro de la propia empresa a trabajadores cualificados para los puestos a cubrir. Esta política data de la oportunidad de acceder a los puestos más deseables de la empresa a los propios empleados por lo que es un elemento motivador.

           Las principales ventajas de reclutamiento interno son:

  • Resulta más económico, ya que se reduce el coste y el tiempo del proceso al ser localizados los candidatos de forma inmediata.
  • Los empleados ya están socializados, es decir, conocen el funcionamiento y las políticas desarrolladas por la empresa, por lo que no existe riesgo de que no se adapten a la organización. Sin embargo, el trabajador podría no adaptarse a su nuevo puesto de trabajo.
  • Los trabajadores comprueban que la competencia recibe un premio (promoción) por lo que reforzarán su motivación y, por tanto, su ánimo y desempeño. Estas expectativas de ascenso favorecen que los empleados mantengan una actitud positiva hacia la empresa y alcancen una mayor eficiencia en el desarrollo de su trabajo, por lo que se fomenta el crecimiento de la organización.
  • La preselección y el análisis de los posibles candidatos presenta un índice mayor de validez y seguridad, por lo que se incrementa la fiabilidad del proceso. Además, es más difícil que el nuevo empleado se cree expectativas equivocadas que le lleven a sentirse insatisfecho en la organización.
  • Aprovechamiento de capacidades y experiencia es un empleado, se ahorran costes porque no tienen porque incurrir en costes.

           En cuanto a los inconvenientes destacan:

  • Reducción de la autoridad: ya que en ocasiones se puede pensar que si un compañero que está en tu mismo nivel pasa a ser tu jefe tendrás trato de favor. Problemas de autoridad debido a la confianza.
  • La posible promoción de determinados empleados puede generar enfrentamientos al entrar en conflicto sus intereses, que pueden ocasionar la adopción de medidas que obstaculicen el desarrollo adecuado del trabajo de los compañeros. Los que no promocionan se desmotivan.
  • Cuando se produce una promoción continuada de las personas que trabajan en la empresa, se puede provocar que los empleados lleguen a ocupar puestos en los que se muestran manifiestamente incompetentes, ya que según el “Principio de Peter” cuando los trabajadores demuestran competencia en algún cargo, la organización los asciende sucesivamente hasta aquel en el que, por no destacar se estanca.
  • La endogamia de la organización, que limita la posibilidad de introducir y desarrollar innovaciones y cambios en la cultura que podrían aportar los empleados externos. Anquilosamiento: disminución del desarrollo de una actividad.
  • Freno a la cooperación, los empleados no compartirán información ni conocimiento con sus compañeros para no “capacitar” a la competencia de cara a una futura promoción.

Para frenar la competencia y la posible desmotivación de los que no han promocionado es fundamental informar a los candidatos del motivo por el que fueron rechazados. Para no perjudicar al patrimonio humano de la empresa sólo se recurrirá al reclutamiento externo cuando los candidatos internos no igualen en condiciones a los externos.

  • Es fundamental que el candidato escogido sea percibido por sus compañeros como el más cualificado.
  • Inventario de cualificaciones, que es aquel instrumento que facilita los pronósticos de la oferta de candidatos internos, al contener datos relativos a cuestiones como el desempeño anterior del empleado, su grado de estudios, la viabilidad de su ascenso, compilándose mediante un sistema manual o computarizado.
  • Tradicionalmente se ha realizado a través de anuncios en tableros dentro de la empresa y actualmente se desarrolla a través de la Intranet por lo que los ordenadores de la empresa se conectan en red y mantienen unos recursos en común.

Entre las fuentes de reclutamiento interno podemos señalar el traslado, la promoción y ambos simultáneamente:

  • El traslado: se refiere a un desplazamiento de un empleado en sentido horizontal, lo que hará que ocupe un puesto de un nivel similar pero que se adecue más a sus capacidades e inquietudes (del pueblo a la ciudad a trabajar).
  • Promoción: supone la ocupación de un puesto de un nivel jerárquico superior, por lo que supone un desplazamiento vertical ascendente (de administrativo a Subdirector).
  • Se puede realizar el traslado con promoción, lo que supone desplazar al trabajador en sentido diagonal.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

           En ocasiones las empresas tienen que buscar en el exterior los candidatos para cubrir un puesto, la utilización de fuentes externas de reclutamiento, es más apropiada en organizaciones que se encuentran en una etapa de rápido crecimiento o que requieren una gran cantidad de personal técnico, cualificado o directivo.

           La dificultad de este tipo de reclutamiento depende de la tasa de desempleo existente, cuanto menor sea esta más difícil será el reclutamiento externo, cuanto mayor sea la urgencia para reclutar un candidato, mayor será el coste de la técnica de reclutamiento que se aplique.

           Las siguientes necesidades requieren un reclutamiento externo:

  • Ocupar puestos de 1er ingreso
  • Adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales.
  • Obtener trabajadores con distintos antecedentes para proporcionar una diversidad de ideas.

Entre las ventajas de este tipo de reclutamiento destacan:

  • La entrada de nuevos empleados facilita la aportación de nuevas ideas, enfoques y experiencias que enriquecen la organización.
  • En el exterior de la empresa podemos encontrar mayor nº y variedad de candidatos, que además poseen formación y experiencia adecuadas para el desempeño de los puestos vacantes. La empresa aprovecha la inversión en formación realizada por otra entidad y puede apostar por obtener resultados de desempeño a c/p.

En cuanto a los inconvenientes hay que identificar:

  • La búsqueda de candidatos en el exterior lleva asociado, mayor coste y lentitud. Cuanto más elevado es el nivel de cualificación del empleado que se busca más duración tiene el proceso.
  • Mayor riesgo ante el desconocimiento de los empleados potenciales, lo que supone mayor dificultad para realizar el proceso de contratación.
  • Desmotivación del personal de la empresa que consideran que tienen las cualidades suficientes para ocupar el puesto, pueden interpretar el gesto de la empresa como desleal.

Las fuentes externas de reclutamiento son:

  • Archivo de solicitudes: Las empresas deben archivar la información obtenida sobre los candidatos que no fueron seleccionados para cubrir anteriores plazas, ya que pueden ser válidos para futuros puestos. El objetivo es tener homogeneizada toda la información disponible.
  • Referencia de actuales empleados: Es un sistema de reclutamiento de bajo coste, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Los trabajadores contratados según esta fuente muestran mayor lealtad y satisfacción en el trabajo y suelen permanecer más tiempo en la empresa.
  • Antiguos empleados: El empresario ya tiene experiencia con estas personas, al mismo tiempo ellas conocen el funcionamiento de la organización, familiarizados con su cultura, Know-how. Es una buena técnica de motivación al personal interno, ya que los trabajadores perciben que aquellos que un día se fueron para mejorar su situación retornan a la misma, por lo que puede disminuir sus deseos de abandonarla.
  • Anuncios: Para que su funcionamiento sea el adecuado hay que valorar el medio que se usará (periódicos, revistas, radio, televisión, Internet), la composición del mismo y redactarlo desde el punto de vista del candidato. Los anuncios permiten acceder a ámbitos geográficos más o menos amplios en función de la cobertura del medio utilizado, de acuerdo con las necesidades de la empresa.

Es un medio rápido, amplio, económico, simple, anónimo y planificable. Respecto a la elaboración del anuncio, este debe recoger de forma precisa, entre otros datos, la presentación de la empresa, las características y las responsabilidades del puesto vacante y las contraprestaciones ofrecidas por la empresa.

  • Agencias de contratación pública: Tradicionalmente ha sido el Instituto Nacional de Empleo el encargado de proporcionar trabajo de cualificación media o baja. Actualmente, con la transferencia de estas competencias desde el Estado a las CCAA, esta labor la realizan agencias de contratación pública regionales.
  • Empresas cazatalentos: Este medio se suele emplear cuando se busca un trabajador con unas características específicas, que suele estar empleado en otra organización cuyo empresario no quiere desprenderse de él debido a su eficacia.
  • Competencia: Los solicitantes más cualificados provienen de competidores que están en el mismo mercado laboral, ya que las personas que comienzan a trabajar no poseen gran experiencia ni ostentan grandes habilidades. También habrá que valorar la idoneidad de los trabajadores por cuenta propia, ya que pueden ser verdaderos emprendedores, ingeniosos, creativos, siendo estas actitudes claves en la determinación del nivel competitivo de la empresa.
  • Empresas consultoras: Se ocupa del proceso de reclutamiento y selección de aquellas empresas que no disponen de departamento de RRHH ni del personal cualificado para la realización de estas actividades.
  • Empresas de trabajo temporal: Los trabajadores temporales posibilitan que las empresas superen los ciclos económicos sin tener que tomar decisiones de contratación permanente, es decir, les dota de flexibilidad, al mismo tiempo que reducen sus costes laborales al no tener que hacerse cargo de las prestaciones sociales. Como inconvenientes aparecen: el mayor coste de los empleados (las empresas de trabajo temporal obtienen unos ingresos) y la inseguridad del trabajador.
  • Universidades: En las universidades suele existir una oficina de promoción del empleo que actúa como intermediaria en el mercado laboral entre los estudiantes y las empresas.
  • Clientes: Es un segmento novedoso de potenciales empleados, ya que conocen de primera mano la operatividad de la empresa. Además, los clientes han sido receptores de sus productos o servicios y, por tanto, tienen ideas interesantes a la hora de realizar mejoras.
  • Otras fuentes: Contactos con sindicatos y asociaciones y colegios profesionales, contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de cooperación mutua, viajes de reclutamiento.

NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

           Ante la intensificación de los flujos de inmigrantes que llegan a los países europeos y en especial a España y la presencia de colectivos con altas tasas de desempleo, se abre el abanico de potenciales empleados, por lo que se pueden desarrollar nuevos métodos de reclutamiento (mujeres, jóvenes, discapacitados).

           Otra tendencia es la búsqueda global de talentos, ya que las empresas empiezan a abrirse al mercado internacional como consecuencia del proceso de globalización.

           Centrándonos en la problemática de Internet cabe señalar que la velocidad y la amplia reserva de talentos que ofrece hacen que el proceso de reclutamiento sea más eficiente y rentable tanto para el que contrata como para el solicitante.

Es probable que Internet sea la herramienta de reclutamiento y de proceso más eficiente en el futuro. Aunque no ha reemplazado al reclutamiento tradicional, se ha convertido en un complemento esencial para los reclutadores.

Inconvenientes:

  • No es una herramienta de selección, por lo que habrá que verificar los antecedentes de los candidatos, realizar entrevistas personales, etc.
  • Existe una cantidad elevada de candidatos que en la mayoría de los casos no poseen las habilidades requeridas. No se produce un contacto personal.
  • Se genera una mayor competencia por los empleados cualificados y se producen problemas de confidencialidad ante ataques de los piratas informáticos (hackers).

SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN

CONCEPTOS Y OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

                La selección de personal se define como el proceso por el cual se obtiene información sobre las cualidades de adaptación a un puesto de trabajo de distintos aspirantes con el propósito de incorporarlos como recursos humanos de la empresa.

                El objetivo del proceso de selección es elegir, entre el conjunto de candidatos cualificados captados mediante el proceso de reclutamiento a la persona que pueda desempeñar correctamente el puesto, por lo que el proceso de selección normalmente requiere determinar las características necesarias para realizar con éxito el trabajo y, a continuación valorar a cada candidato en función de esas características.

                Una vez finalizado el proceso de reclutamiento, la empresa debe disponer de un posible conjunto de candidatos que satisfacen los requerimientos del puesto de trabajo que pretendemos cubrir, con lo que finaliza el proceso de reclutamiento y comienza el de selección.

                Para comprender la importancia de las prácticas de selección, cabría pensar en lo que sucede cuando se asciende o se contrata a la persona equivocada. Aparte de los efectos directos que pudieran derivarse, contratar a la persona equivocada puede provocar igualmente fricciones entre la plantilla y afectar al ambiente de trabajo. La importancia del proceso de selección podemos comprenderla considerando las consecuencias de la incorporación de nuevas personas a la empresa, si son las más adecuadas pueden enriquecer la organización mientras que la selección de personas equivocadas genera efectos negativos tanto para la organización como para el propio empleado, no solo de carácter económico y organizativo, sino también de tipo social y humano.

RELACIONES DE LA SELECCIÓN CON LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RRHH. 

                Dentro de las actividades desarrolladas por los departamentos de RRHH, los procedimientos de selección y ubicación constituyen procedimientos esenciales en tanto que proporcionan a las organizaciones su personal.

  • Análisis de puestos de trabajo: Resulta esencial la determinación de las características del puesto de trabajo que ha de cubrirse. Por ello, a partir de esta información y una vez establecido el perfil del trabajador, se pueden diseñar los instrumentos de selección más adecuados y por tanto con una mayor validez de contenido.
  • Reclutamiento: Un aspecto básico del reclutamiento es proporcionar el nº adecuado de candidatos, ya que quedarse con un nº muy reducido simplifica el proceso de selección, pero puede incrementar el riesgo de que al final ninguno de ellos resulte adecuado, mientras que quedarse con demasiados candidatos incrementa innecesariamente el coste del proceso y la probabilidad de que entren en el mismo personas inadecuadas.
  • Planificación de RRHH: La planificación de los RRHH, puede facilitar las decisiones de selección de la organización, mediante la provisión del momento y nº de personas que deben incorporarse.
  • Evaluación del rendimientos: sirve de criterio para evaluar la validez predictiva y económica de los procedimientos de selección.
  • Formación y perfeccionamiento: Si a través del reclutamiento no se consiguen un conjunto adecuado de candidatos preparados, la organización puede decidir contratar personal poco cualificado y proporcionarles formación con posterioridad.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

           El proceso de selección consta de una serie de pasos. Se inicia en el momento den que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes:

  • Recepción preliminar de solicitudes: La recepción de solicitudes así como de curriculums vitae y costes de presentación suele ser el 1er paso en la mayoría de los procesos de selección.

El objetivo de esta fase es eliminar del proceso de selección a aquellos candidatos que no posean una cualificación mínima para desempeñar el puesto a cubrir, al tiempo que puede ser de utilidad en fases posteriores del proceso de selección, la manera de presentarlo es fundamental para el aspirante, puesto que hacerlo de forma inadecuada puede suponer la pérdida de posibilidades de entrar en el proceso de selección.

  • Entrevista preliminar: Debe ser de carácter exploratorio y de reducida duración. Sirve para evaluar si los candidatos poseen las habilidades, capacidades y preferencias de empleo adecuadas para ocupar el puesto ofertado, al tiempo que se les informa sobre las características del mismo, los requisitos exigidos y sobre el conjunto de la organización.
  • Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Son numerosos los tipos de pruebas de idoneidad existentes:
    • Pruebas psicotécnicas: conocida como pruebas tipo test, que intentan medir actitudes, aptitudes y rasgos de la personalidad de una forma objetiva. Se suelen aplicar en selecciones muy numerosas. Su finalidad es medir una muestra representativa del comportamiento de la persona para prever comportamientos futuros:
      • Test de inteligencia o de capacidad cognoscitiva general: miden la capacidad intelectual de la persona, la capacidad general para el razonamiento.
      • Test de aptitudes específicas: nos permiten saber la capacidad de la persona en la realización concreta de las tareas que van a desempeñar en un puesto, pueden ser verbales, numéricas, espaciales, mecánicas.
  • Test de personalidad e intereses: miden las características de la personalidad y de la conducta o actitud del individuo (ejemplo equilibrio emocional, extroversión, formalidad).
        • Teste proyectivos (test del árbol, test de rorscharch)
        • Inventarios o cuestionarios: sirven para predecir como actuará. Los inventarios de personalidad pueden ser falseados, por lo que han desarrollado métodos para distinguir las respuestas dirigidas a través de la utilización de preguntas anzuelo o trampa.
    • Otras Pruebas:
      • Pruebas de conocimiento: Pueden ser escritas, orales. El candidato ha de responder a preguntar que permitan distinguir a los trabajadores experimentados y cualificados de aquellos menos experimentados y cualificados (Word, excell, etc).
      • Pruebas de dominio del puesto: Miden la capacidad del candidato para realizar una muestra del trabajo que ha de desempeñar en el puesto.
      • Técnicas de simulación: El objetivo es crear una situación realista que provoque conductas habituales de trabajo. Las situaciones y los problemas que se producen en el trabajo se plasman en documentos que el candidato tendrá que analizar y resolver (dinámicas de grupo).
      • Otro tipo de pruebas de ejemplos de trabajo utilizadas son los debates de grupo o ejercicios de dinámica de grupos. En las dinámicas de grupo se analiza la discusión de problemas y la adopción de decisiones en grupo, estudiando la capacidad de negociación del aspirante, la calidad de sus aportaciones, su habilidad para trabajar en equipo, etc.
  • La entrevista de empleo es una conversación orientada hacia la meta, en la que el entrevistador y el solicitante intercambia información. La entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidades para relacionarse, etc.  con objeto de descartar aquellos candidatos que de forma manifiesta no reúnan los requerimientos del puesto que se pretende cubrir.

Problemas de la entrevista:

  • Ente los problemas de las entrevistas, se señala su escaso grado de validez y fiabilidad. Uno de los principales motivos parece ser la facilidad con que el entrevistado puede percibir una imagen favorable y desfavorable del candidato por motivos equivocados (JUICIOS PREMATUROS). Lo más común es que el entrevistador extraiga juicios precipitados del candidato en los primeros momentos de la entrevista, impidiendo la posibilidad de obtener otras informaciones que puedan ser útiles. Además se ha demostrado en numerosos estudios que los entrevistadores manifiestan diferencias en las valoraciones de los candidatos, reflejando las limitaciones y sesgos personales que representan un papel en el proceso de la entrevista.
  • Efecto HALO, que se produce cuando una característica destacada del candidato, determina la valoración del mismo, limitando la importancia de los demás rasgos.
  • La SOBREGENERALIZACIÓN, es decir no se tiene en cuenta que el comportamiento del aspirante puede estar condicionado por la presión de la entrevista, lo que puede afectar a su valoración.
  • Los juicios de los entrevistadores respecto de un candidato están influidos por el nº de candidatos; el efecto CONTRASTE: una persona adecuada dará una mejor sensación si se compara con un grupo de gente por debajo de la media, del mismo modo que una persona media dará la sensación de estar por debajo de la media o de la inadecuada cuando se la compara con un grupo de gente buena o excelente.
  • El efecto ORDEN, la primera impresión y la última. Hay veces que la primera impresión es la más valorada, de ahí que surja el efecto de PRIMACIA es importante y duradera, la primera persona que se vea puede convertirse en criterio para evaluar la calidad de todos los que vengan después, es probable que al final de una jornada un entrevistador recuerde mejor a la última persona que al resto efecto de recencia.
  • Efecto CABALLO DE BATALL: que le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema y lo convierte en el motivo principal de la entrevista.
  • Efecto GENEROSIDAD: ocurre cuando algunos entrevistadores se sienten inseguros por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienden a ser demasiado generosos en sus evaluaciones.
  • Efecto ESPEJO: cuando el entrevistado busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciados por él.
    • Preguntas inadecuadas
    • Dominio del entrevistador

Tipos de entrevistas:

                Pueden categorizarse según diversos criterios:

  • Según el nº de entrevistadores y solicitantes que participan.
  • Según el nivel de estructuración.

Las entrevistas se llevan a cabo:

  • Entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante (individual).
  • Entre 2 o más entrevistadores y un solicitante (grupo), lo que permite una valoración mas homogénea, ya que los 2 perciben la misma información.
  • Un entrevistador y 2 o más solicitantes, lo que permite ahorrar tiempo, así como la comparación inmediata de las respuestas de los diferentes solicitantes.

Podemos hablar de:

  • Entrevista no estructurada (no dirigida): Se formulan cuestiones genéricas y abiertas y permite que el solicitante se exprese libremente y con un mínimo de interrupciones. El entrevistador escucha con cuidado y no discute. Cuanta más libertad se le permite al solicitante, la entrevista es más valiosa por el entrevistador así descubrirá información, actitudes o sensaciones que a menudo permanecen ocultas en un cuestionario más estructurado.
  • Entrevista estructurada: Se basa en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y a las que deben responder todos los solicitantes. Debido a que contiene preguntas estándar y un conjunto establecido de respuestas para clasificar las contestaciones del solicitante, brinda una base más consistente para evaluar a los candidatos del puesto.
  • Entrevista mixta: Se aglutinan las ventajas de las entrevistas estructuradas y no estructuradas. Se preparan una serie de preguntas específicas que permiten obtener una información homogénea para comparar y en el transcurso de la entrevista se formulan cuestiones complementarias.
  • Entrevista situacional: Se le plantea un caso hipotético y se le pregunta como respondería. Luego se evalúa la respuesta según parámetros establecidos.
  • Entrevista por describir comportamientos: Similar a la entrevista de situación se centra en sucesos reales de trabajo.
  • Entrevista de provocación de tensión: Se utiliza para ver como reacciona el candidato ante momentos de elevada tensión. Se hacen preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de forma poco amistosa.

El proceso de la Entrevista

Fase Previa: Incluye un conjunto de operaciones que van a incidir directamente en el éxito de la realización de la entrevista.

Selección del entrevistador: puede ser un miembro de la empresa, generalmente del departamento de RRHH, a un profesional externo. Debe poseer características como cordialidad, objetividad, autocontrol, capacidad de observación etc.

Preparador del entrevistador: requiere formación y entrenamiento en la realización de estas tareas.

Programación de la entrevista: establecer objetivos concretos de la entrevista, decidir el método por alcanzar objetivos, determinar el tiempo de duración, tipo de entrevista, etc.

Creación de un ambiente de confianza: es importante crear un ambiente físico y psíquico agradable para el candidato. Un aspecto importante es que la entrevista se haga sin interrupciones.

Citación de los candidatos: se debe hacer con la suficiente antelación para que el entrevistado no tenga dificultades para presentarse a la misma. La citación de los candidatos debe hacerse de forma escalonada para evitar esperas prolongadas y la coincidencia en la sala de espera antes de llevar a cabo la entrevista.

Conocimiento del puesto vacante: El entrevistador debe conocer las características básicas del puesto a cubrir, lo que permitirá responder a las cuestiones acerca del mismo que puede formular el candidato. Ejemplo si tiene opción a promoción, nivel de salario, tipos de retribución, etc.

Conocimiento del perfil ideal: El conocimiento de los factores clave de éxito que debe poseer el candidato para ser el adecuado al puesto en términos de formación, experiencia, características personales, etc.

Preconocimiento de cada candidato: es importante que durante la preparación de la entrevista el entrevistador consulta la información más relevante contenida en el currículo o la hoja de solicitud del candidato.

Fase Central: Se refiere a la entrevista propiamente dicha, cuando el entrevistador y entrevistado están en contacto. Está integrado por 6 operaciones:

Recepción: conviene que el entrevistado se encuentra relajado durante la realización de la misma y se comporte de manera natural. Es aconsejable levantarse para recibir al candidato, darle la mano, acomodarle y presentarse de manera espontánea.

Establecimiento de confianza: Después de recibir al aspirante, se debe comenzar la entrevista con una serie de preguntas de introducción que tienen como objetivo conseguir un ambiente cordial.

Comunicación de las condiciones de la entrevista: se debe informar al entrevistado del objetivo perseguido con la entrevista, duración, etc.

Intercambio de Información: En eta fase el entrevistador explora las características del candidato y especialmente mide su ajuste en la organización, estimando si posee las características claves del trabajo.

Toma de datos: Esta operación es compleja, ya que hay que compatibilizar que la entrevista se desarrolle sin interrupciones, distracciones y molestias para el entrevistado. La grabación puede incomodar a los aspirantes pero constituye una práctica cada vez más extendida.

Preparación del cierre y despedida: El entrevistador anuncia al candidato las fases a seguir a partir de ahí en el caso de que éste continúe en el proceso. Se le debe agradecer la colaboración y hay que acompañarle hasta la puerta y despedirle.

Fase Posterior: Esta fase se orienta a la evaluación del candidato.

Cumplimentación de la ficha de la evaluación: las condiciones fundamentales que el entrevistador extraiga de la entrevista deben quedar registradas en una ficha previamente elaborada. El objetivo es no omitir ninguna información que distorsione el resultado, debe realizarse inmediatamente después de finalizar la entrevista.

Redacción del informe: Debe ser claro, concreto, lo más objetivo y razonado posible, para que sirva de información útil para cualquier otra persona que no ha intervenido en el proceso de selección y tiene capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar.

5.  Examen médico: Suelen exigirse exámenes médicos minuciosos que realizan una serie de condiciones físicas y psicológicas para cubrir determinados puestos como conductores, personal sanitario, deportistas, bomberos, etc.

6.   Decisión final: El proceso de selección finaliza con la elección de uno de los candidatos para ocupar el puesto. Es recomendable que la decisión final involucre al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado. Al Dpto. de selección de personal le corresponde un papel asesor en dicha decisión final. Una vez decidido la persona a contratar, se le debe comunicar su elección, al tiempo que se informa a los demás candidatos que no han sido seleccionados, agradeciendo su participación en el proceso.

SOCIALIZACIÓN

                La socialización consiste en el proceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo, aprendiendo los comportamientos y papeles apropiados para llegar a ser miembros eficaces y participativos. La socialización se centra en la forma en que las personas aprenden las creencias, los valores, las orientaciones, los comportamientos, las habilidades para cumplir con sus funciones y desarrollarlas de forma eficaz dentro de la organización.

                La importancia de este proceso requiere que se diseñe un programa estructurado de socialización, al tiempo que se favorece que exista una actitud positiva del conjunto de los miembros de la organización hacia la integración de los nuevos empleados. Es necesario seguir un método minucioso y sistemático en la socialización de los nuevos empleados si se quiere que lleguen a ser trabajadores eficientes. Dicho proceso consta de 3 fases:

  • Fase previa: El candidato recibe información de la organización a través de diferentes canales (periódicos, revista, prensa), antes de su contratación que le hacen concebir una determinada imagen de la misma y del trabajo que podría desarrollar en la organización, de forma que aquellos que creen que no encajarán en un determinado empleo u organización ni siquiera intentarán entrar.
  • Fase de encuentro: Se produce cuando el individuo entra en la organización. El proceso de socialización se centra en la recepción positiva por parte del superior y los compañeros con los que va a trabajar el empleado, aportando información sobre una serie de aspectos básicos. Se deben enseñar al mismo los antecedentes de la empresa, las políticas a desarrollar, la estructura organizativa, la composición del departamento al que se va a incorporar, los procedimientos y reglamentaciones a seguir, las funciones y las tareas específicas a desempeñar y las líneas básicas de actuación en el desarrollo de su trabajo.
  • Fase de asentamiento: Se produce cuando el individuo adquiere e internalizar la cultura de una organización y para ello cambia o adopta sus valores y comportamientos por encajar en ella. Es decir, se orienta a conseguir que el nuevo empleado asuma de manera natural su pertenencia a la empresa, integrándose en su grupo de trabajo y acomodándose a su puesto de trabajo, este es un proceso que continúa a lo largo del tiempo y se reforzará con la formación.

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

                La valoración o evaluación del rendimiento de los trabajadores es una herramienta de gestión de RRHH que tiene como objetivo valorar, tanto los resultados de su trabajo como su comportamiento y actitudes en relación con su puesto de trabajo.

EL PROCESO DE VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO

                La evaluación del rendimiento se define como un proceso sistemático destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo; y en principio, a elaborar planes de mejora. Las evaluaciones de resultados no sólo hacen saber a los empleados cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. (Byars y Rue 1997).

                La evaluación del rendimiento se define como un proceso estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro (Dolan)

              La evaluación del rendimiento consiste en la identificación, medición y gestión del rendimiento humano en la empresa, deberá centrarse en las dimensiones relevantes de aquellas áreas de trabajo o en actividades que afectan al éxito de la empresa, se apoyará en un sistema de medida coherente y estándar de aplicación en toda la empresa y se orientará hacia el futuro en el sentido de diseñar planes de mejora y que los trabajadores puedan desarrollar su máximo potencial en la empresa.

Finalidad y aplicaciones de la valoración del rendimiento

                El proceso de valoración del rendimiento debe realizarse de forma racional con la finalidad de determinar el rendimiento y resultado del trabajo, la capacidad y potencial del trabajador y sus méritos. Esto se concreta en los siguientes aspectos:

  • Obtener información sobre las debilidades y fortalezas de los empleados en los aspectos más relevantes para su trabajo.
  • Mejorar el rendimiento de las personas y su desarrollo futuro en la empresa
  • Corregir los comportamientos negativos y establecer medidas correctivas, si el desempeño es inferior al previsto.
  • Consolidad y motivar los comportamientos positivos y alentar a los empleados cuyo desempeño es satisfactorio.
  • Transmitir a los empleados los objetivos de resultados que la organización aspira a conseguir, los procedimientos de trabajo que quiere implantar, las normas y los valores por lo que deben guiarse en su trabajo. (ventas de comerciales).
  • Servir de indicador sobre los resultados de la aplicación de otras prácticas de RRHH y sobre la idoneidad de las mismas (cursos de formación).

El Contenido de la Valoración

                El contenido de la valoración incluye todas las actividades o comportamientos en el trabajo que se miden y evalúan.

Es fundamental que a los trabajadores se les comunique previamente los comportamientos que se espera de ellos, así como, la cantidad y calidad de trabajo que deben desarrollar. Las personas actuarán de una manera lógica y tratarán de mejorar aquellos aspectos por los que van a ser valorados y recompensados.

 Los Responsabilidades de Realizar la Valoración.

                La evaluación del rendimiento puede ser llevado a cabo por distintos grupos los superiores, los compañeros, los subordinados, los clientes, o incluso puede ser autoevaluación. El evaluador ideal debe cumplir algunas condiciones como conocer en profundidad la empresa y el contenido del puesto a evaluar, observar con frecuencia el trabajo, tener capacidad y conocimientos para juzgar el contenido del mismo y ser considerado la persona adecuada por lo que participan en esa evaluación.

DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES DEL RENDIMIENTO A EVALUAR.

                Para que la evaluación sea eficaz, estos factores deben cumplir algunas condiciones como ser fácilmente observables y medibles para establecer diferencias entre empleados sin excesiva complejidad, comunes al conjunto de personas que son evaluadas e independientes para cada tarea.

  • Capacidad profesional y habilidades: asimilación de problemas, razonamiento, creatividad, destreza.
  • Conocimiento de las tareas: formación y experiencia.
  • Cantidad y calidad del trabajo: esfuerzo, rapidez, problemas resueltos, calidad de las tareas realizadas.
  • Capacidad de adaptación al trabajo: integración dentro de la empresa (socialización)
  • Actitud y comportamiento: participación y colaboración, disciplina, capacidad de liderazgo, responsabilidad para el cumplimiento de las tareas

Todos estos factores se pueden agrupar en 3 grandes áreas de evaluación:

  • Rendimiento y resultado del trabajo.
  • Capacidad y potencial del trabajador
  • Méritos

Evaluación del rendimiento y los resultados del trabajo

                Consiste en valorar de forma objetiva los resultados cualitativos y cuantitativos del trabajo desarrollado. En esta valoración, no se tienen en cuenta las características personales, la profesionalidad y las actitudes del trabajador sino el resultado final del trabajo realizado.

                La medición de los resultados del trabajo se suele plantear desde una perspectiva de Dirección por Objetivos (DPO), que consiste en que el superior y el trabajador acuerdan las responsabilidades de los empleados, los objetivos que se consideran normales a cumplir en el período de evaluación, con unos recursos determinados, y establecen estándares, a partir de los cuales se lleva a cabo la valoración de los resultados. El objetivo es incentivar al trabajador, por lo que suele establecerse un incentivo basado en retribuciones extraordinarias para los rendimientos del trabajo que superen a lo que se considera normal.

Evaluación de los méritos de trabajador.

                La evaluación de los méritos consiste en la recogida de opiniones sobre el comportamiento del trabajador, esto es, la forma en la qué este actúa y lleva a cabo sus tareas, en la medida que esto influye en los resultados obtenidos del trabajo. La finalidad última de la evaluación de los méritos es potenciar estos comportamientos positivos en el futuro.

                Esta es la parte más subjetiva de la evaluación, ya que está basada en opiniones sobre comportamiento y actitudes en el puesto de trabajo.

                Debido a su elevado nivel de subjetividad, a estas opiniones se les otorga un valor orientativo y no suelen influir de manera inmediata en las retribuciones de los empleados.

Evaluación de la capacidad y potencial del trabajador

                Valorar el potencial de un empleado consiste en determinar todas las características y condiciones personales que pueden permitirle tener un exitoso desarrollo profesional en la empresa. Esta valoración se orienta hacia el futuro, a la perfección del trabajo, a diferencia de la evaluación de los resultados y los méritos. Así, los objetivos fundamentales son mejorar el rendimiento futuro y elegir a las personas que pueden ocupar cargos directivos en el futuro, poder promocionar.

                Existen distintas técnicas para evaluar el potencial que van desde exámenes psicotécnicos para evaluar el potencial psicológico, hasta las pruebas que valoran el potencial técnico.

TÉCNICAS Y MÉTODOS DE EVALUACIÓN

                Existen distintos sistemas de evaluación del rendimiento, de manera que cada organización puede aplicar los que mejor se adoptan a las características y necesidades de cada puesto.

                A los responsables de la valoración siempre se les plantea el problema de si deben aplicar métodos para valorar los resultados del trabajo, o es preferible que se centren en los comportamientos que dan lugar a esos resultados.

Métodos comparativos de valoración del rendimiento

                Estos métodos se aplican cuando es necesario determinar cual es el empleado mejor preparado para un posible ascenso o para realizar algunas tareas de mayor complejidad con su correspondiente incentivo económico:

  • Clasificación directa: son clasificados de mejor a peor (según rendimiento). La limitación principal de este método es la dificultad de aplicarlo para comparar un nº elevado de trabajadores.
  • Clasificación alternada: Los empleados se ordenan jerárquicamente según su rendimiento, comenzando la lista por los extremos, esto es el mejor y el peor y posteriormente los que siguen a ambos.
  • Comparación por pares: Todos los empleados son comparados dos a dos, con el resto de sus compañeros y se jerarquizan escogiendo el que ha resultado ser el mejor un mayor nº de veces.
  • Distribución forzada: se establecen escalas de rendimiento en las que sólo se pueden incluir un cierto porcentaje de empleados. Los objetivos de este método es eliminar el “efecto central”, sirve para identificar a los trabajadores sobresalientes.

Métodos absolutos de valoración del rendimiento

                Se valora a los empleados sin compararlos con el resto de sus compañeros. La valoración se establece en función de una serie de factores a los que se les asigna una puntuación en una escala definida previamente: eficacia, preparación técnica, iniciativa, capacidad de dirección, puntualidad, liderazgo, responsabilidad, cooperación, capacidad de decisión, flexibilidad, relaciones con los compañeros, etc.

  • Sistema numérico: para cada empleado, el evaluador asigna un nº de la escala para cada factor y posteriormente, se suman las puntuaciones y se obtiene una valoración global.
  • Escalas gráficas: definición del grado de variación, escala liket. Para cada factor se definen brevemente los grados de variación, de manera que la precisión es mayor.
  • Lista de comprobación: el evaluador recibe una lista que describe brevemente los posibles comportamientos de los empleados en el trabajo y para cada empleado, juzga si presenta o no ese comportamiento. Esta valoración se puede hacer de 3 maneras:
  • Comprobación por preferencia: se asigna un si o un no para cada comportamiento.
    • Comprobación ponderada: se asigna un valor entre uno y tres
    • Valoración correlativa: se asigna un grado de cumplimiento (satisfactorio, pasable, satisfactorio, bueno o excelente).

Métodos de valoración de los comportamientos

           Este es un conjunto de métodos cuyo objetivo es valorar a un empleado en función de los comportamientos que desarrolla habitualmente en su puesto de trabajo.

  • Escala Bars: Recoge para cada puesto comportamientos eficientes, normales  o ineficientes, que se agrupan en categorías de comportamiento esperados. (el trabajador siempre esta disponible/ está disponible cuando se le necesita/ nunca está disponible).
  • Escala Boss: Mide la frecuencia con la que se repiten determinados comportamientos, tanto positivos como negativos (nº de veces que llega tarde, ayuda al compañero).
  • Apreciación convencional: se recogen determinadas dimensiones del rendimiento (iniciativa, cooperación, comunicación, facilidad de adaptación) resultado de trabajo en equipo, con distintos grados de valoración para cada uno de ellos, que aportan una visión general del comportamiento de una persona y permiten que pueda ser comparada con otras.
  • Técnica del suceo crítico: solo se registran comportamientos en los que el trabajador destaca de manera positiva o negativa. Se centra solo en conductas que son objetivas, observables y concretas, cuya evolución puede seguirse objetivamente.
  • Ensayo narrativo: consiste en una descripción o conjuntos de datos cualitativos de todos los aspectos positivos y negativos del evaluado, así como sugerencias de mejora.

LOS PROBLEMAS Y LOS ERRORES EN LA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO

  • Los errores del evaluador: es necesario que el aspecto a valorar sea fácil de medir, es necesario que el encargado de llevar a cabo la valoración cumpla ciertas condiciones:
    • Conocer en profundidad el contenido del trabajo de cada puesto y su contribución a los resultados de la organización.
    • Contar con experiencia en la evaluación, que le permita analizar correctamente la importancia de las desviaciones encontradas.
    • Analizar los resultados de la valoración con una cierta objetividad respecto a las personas.

En ocasiones, los supervisores presentan algunas deficiencias importantes para realizar adecuadamente su trabajo, escasas habilidades para valorar conocimientos insuficientes sobre el contenido del trabajo a evaluar, etc.

Cuando se dan estas condiciones se cometen errores o sesgos en la evaluación, que son imputables al evaluador y que pueden reducir notablemente la utilidad de la misma. Algunos de los más frecuentes son los siguientes:

  • Discriminación de los evaluados por razones ajenas al trabajo e irrelevantes para el rendimiento (sexo, raza, edad, ideología, etc)
  • Los errores de proyección: uno de los más habituales es el efecto halo, que se produce cuando los evaluadores realizan toda la evaluación en función de una característica del evaluado que considera muy positiva y que proyectan sobre todo su desempeño. Si esa proyección se hace en función de un solo aspecto negativo se denomina efecto eco. Otro error es el de semejanza, por el que el evaluador tiende a juzgar más positivamente a las personas que tienen cualidades similares a las suyas.
  • Comparaciones erróneas: Este consiste en valorar de forma similar distintos logros, es decir, algunos que están al alcance de todos, con otros muy difíciles de conseguir.
  • Elección errónea del intervalo de trabajo a observar: porque no sea suficientemente significativo o amplio para dar idea de los verdaderos logros conseguidos.
  • Excesiva benevolencia o severidad al juzgar los resultados: Muestra una falta de profesionalidad del evaluador.
  • Percepciones incorrectas del evaluador: Es fácil que el evaluador tengo más en cuenta los datos recogidos en el principio o el final del proceso (efecto de primacía). También puede ocurrir que una evaluación se vea afectada de forma indebida, en sentido positivo o negativo, por los resultados de la persona anterior (efecto comparación). Otro tipo de error consiste en el efecto contagio, por el que la evaluación anterior de una persona influye en la siguiente.

Los problemas organizativos y de política de empresa: Uno de los más importantes es la falta de congruencia de objetivos entre todos los implicados en el proceso de evaluación. Esto puede dar lugar a que se valoren aspectos poco relevantes, que los trabajadores oculten aspectos esenciales de su trabajo o que se produzcan situaciones de conflicto con los resultados de la evaluación.

Por otra parte no existe una única forma correcta de evaluar, sino que pueden seguirse distintos criterios en función de la política de la empresa.

  • Un enfoque racional según el cual las valoraciones deben ser precisas, los encargados de llevarlas a cabo deben limitarse a observar, registrar y medir el resultado del trabajo de la manera más objetiva posible.
        • Un enfoque político: las valoraciones tiene que cumplir una función concreta, que obedece en cada momento a la política de empresa, el trabajador y el supervisor tienen motivaciones concretas para participar en el proceso de evaluación.

LA MEJORA DEL RENDIMIENTO

  • Comunicar los resultados de la evaluación: la entrevista de evaluación. Una vez finalizado el proceso de evaluación es preciso comunicar a los evaluados los resultados obtenidos y eso se lleva a cabo mediante una entrevista de valoración. Se pueden resumir en los siguientes puntos de suma importancia:
    • Centrarse en los comportamientos, el rendimiento y no en las características personales.
    • Aportar la información exacta, específica, concreta y objetiva sobre fallos y logros.
    • Escuchar la información del evaluado y asegurarse de que entiende la valoración realizada.
    • Centrar los esfuerzos: Sólo en los aspectos susceptibles de mejora.
  • Buscar las causas de los problemas de rendimiento: La investigación de las causas de los problemas de rendimiento es básico para establecer el propio proceso de valoración y especialmente, para escoger las soluciones adecuadas. Para llegar a conclusiones adecuadas sobre las causas de los problemas de rendimiento, se pueden tratar de diferenciar los 3 factores principales que lo motivan, de manera individual o combinada:
    • La motivación depende de incentivos externos pero también de la propia actitud y decisión del empleado.
    • La capacidad: es función de la inteligencia, las habilidades desarrolladas y los conocimientos adquiridos.
    • Los factores de contexto organizativos: son muy variados y tiene que ver con la organización del trabajo en la empresa: tiempo asignado a las tareas, cauces de comunicación etc.

                En el proceso de investigación de las causas de las causas de los problemas es importante la comunicación fluida entre los empleados afectados y sus superiores, para contrastar opiniones sobre las causas de los problemas.

  • Solucionar los problemas de rendimiento según sus causas: Como se ha expuesto los problemas de rendimiento obedecen a causas relacionadas con la capacidad del empleado, su motivación o la organización del trabajo. Estas 3 causas dan lugar a soluciones diferentes:
    • La falta de capacidad: se puede mejorar con una mejora en la formación del empleado, cuando hay posibilidades ciertas de que el trabajador mejore su rendimiento.
    • La falta de motivación y de esfuerzo puede solucionarse con un sistema de incentivos o penalizaciones adecuado y vinculado directamente a los aspectos que tratan de mejorar. Si el trabajador claramente no se esfuerza y su actitud no es positiva, tampoco hay una solución posible.
    • Los problemas relacionados con una organización inadecuada del trabajo, se pueden tratar de solucionar aumentando los medios materiales, técnicos y financieros de los que disponen los trabajadores mejorando la coordinación, el reparto de tareas, etc.
  • Facilitar que a los trabajadores se impliquen en la mejora de su rendimiento: La evaluación del rendimiento no aportará una mejora del mismo únicamente por las acciones que desarrollen los directivos, sino que es imprescindible la implicación de los trabajadores. La misión de los responsables es facilitar el proceso de mejora, implantando medidas para eliminar obstáculos e incrementar la flexibilidad y los esfuerzos poco productivos.
  • Comunicación eficaz: sobre la mejora del rendimiento: En todo el proceso de evaluación y mejora del rendimiento, es imprescindible una comunicación eficaz, esto es, enfocada a transmitir los fallos detectados, las causas de los mismos y las mejores soluciones posibles.

LA REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

COMPENSACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

           La política retributiva se ha convertido en una herramienta estratégica con lo que las empresas tratan de hacer frente a los cambios que están produciendo en la economía y los mercados, a consecuencia de la globalización.

           Esto ha supuesto cambios en el trabajo en la empresa, respecto a las exigencias de la misma y las expectativas de los empleados.

           La retribución influirá en el deseo de las personas de hacer el máximo esfuerzo posible por rendir y ser eficaz en el desarrollo de su trabajo. La retribución es un motivador, porque contribuye a la satisfacción de las necesidades de las personas. Así es determinante en el comportamiento de los empleados, porque les permite mejorar su nivel de vida y su renta, esto es por motivos económicos, porque les permite mejorar su estatus en el trabajo y en la sociedad motivos sociológicos, y porque aumenta su autoestima y su desarrollo personal motivos psicológicos.

           La retribución vinculada al rendimiento, contribuirá a un desarrollo eficaz de las funciones que comprende la dirección estratégica de RRHH:

  • En  el momento de la selección de personal, la retribución se convierte en un aspecto básico a negociar en el proceso e contratación y una de las razones fundamentales por las que los individuos deciden incorporarse a la empresa.
  • La rotación de personal es baja, puesto que la retribución variable contribuye a retener a los empleados con mayor potencial y mejores resultados. (función por objetivos).
  • Tasas de absentismo reducidas, que junto con la rotación de personal son dos indicadores de la retención de empleados y de un clima de trabajo sin conflictos.
  • La compensación del rendimiento contribuye a que los empleados dediquen un mayor esfuerzo y pongan más interés en la mejora de su formación, para adquirir habilidades, aumentar su capacidad de trabajo y adaptarse a los cambios.
  • Contribuyen a que la empresa sea competitiva en el mercado de trabajo y consiga a los empleados con mayor potencial para la implantación de su estrategia.
  • Cuando cumple todos los requisitos legales, mejoran las relaciones con las organizaciones sindicales y patronales. Con ello se fortalece una imagen y una reputación de empresa socialmente responsable.
  • La atracción y fidelización de los empleados más competentes contribuye a que la empresa se adapte a los cambios tecnológicos y potencia la innovación.

MODELOS RETRIBUTIVOS

           Tratan de resolver una serie de cuestiones fundamentales para la organización como son:

  • Las aportaciones que deben hacer los empelados
  • Cuanto deben ganar por ello
  • Como se desarrolla su carrera profesional en la organización.

           Los salarios deben establecerse teniendo en cuenta la información sobre el puesto junto con el desempeño del empleado. En cuanto a la información sobre el puesto, es necesario que se evalúen de manera comparativa los distintos puestos, para que las retribuciones se calculen con un criterio de equidad interna. Eso constituye el salario base, al que por otra parte, es necesario mejorar en relación con la competitividad externa del mercado, es decir, los salarios por puestos similares en otras empresas, es necesario tener en cuenta la evaluación del desempeño y los méritos individuales.

Para que las retribuciones contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos, esto es, atraer, mantener y motivar a los empleados más competentes, es necesario que se tenga en cuenta una serie de requisitos:

  • Equidad interna: Implica que se tenga en consideración la aportación del empleado y no se produzcan agravios comparativos o injusticias.
  • Competitividad externa: Se trata de que las retribuciones de la empresa se encuentren en niveles competitivos de otras empresas de su sector. Para ello es necesario recoger información de los puestos y las prácticas retributivas. En cuanto a los puestos es conveniente conocer su organización, funciones, perfiles y competencias. En cuanto a las prácticas retributivas, los datos más importantes son los niveles salariales (fijo, variable, incentivos) y los Bº no salariales (seguros, planes de pensiones, coches de empresa).
  • Individualizada: En la retribución deben tener una participación importante los resultados individuales y los méritos, especialmente en comparación con otros empelados.
  • Otros aspectos que se deben tener en cuenta: es que la política retributiva cuente con una cierta uniformidad entre departamentos, que sea perdurable, participativa y que se comunique de manera clara y sencilla a los trabajadores.

EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS RETRIBUTIVOS

  • Etapa: Retribución por Categorías: En este caso, para calcular los salarios se establecen tablas salariales de puntos mínimos en función de las categorías del convenio, que define de manera rigurosa las tareas.

Este sistema presenta un inconveniente importante que es la falta de flexibilidad  para adaptarse a las necesidades de las organizaciones y la imposibilidad de diferenciar y valorar las aportaciones de los empleados.

  • Etapa: Retribución por puestos y funciones: Se valoran los puestos por niveles, factores, competencias, expuestos en el capitulo anterior, y también se tiene en cuenta el mercado de trabajo y en función de esa valoración, se establecen los salarios. Se establecen las bandas salariales. Estos sistemas aportan una mayor flexibilidad, permiten que los sistemas salariales se adapten a los objetivos de la organización.
  • Etapa: Retribución Individual: Las empresas tratan de retribuir algunas habilidades y capacidades individuales que consideran especialmente valiosas para sus objetivos estratégicos. Entre los modelos individuales destacan los modelos de escalera y los de bloques de actividades. En ambos, la retribución aumenta a medida que se van adquiriendo nuevas habilidades. En los modelos de escalera son habilidades técnicas para un mismo tipo de puestos, pero cada vez con mayor complejidad. En ocasiones estos sistemas pueden suponer un incremento de costes de gestión de los salarios, pero también elevan la motivación de los empleados por aprender y mejorar su trabajo, mayor flexibilidad y calidad de trabajo.

Estos sistemas aportan ventajas para los empleados y para las empresas:

  • Ventajas para el empleado: mejora su desarrollo profesional, reconoce de manera individual su aportación a la organización. Estas ventajas contribuyen al bienestar de los trabajadores de manera individual y también colectiva ya que mejoran las condiciones de trabajo, las expectativas de los trabajadores, la estabilidad, el diálogo, la productividad y la calidad del trabajo.
  • Ventaja para la empresa: Mejora la gestión de la contratación y los sistemas de incentivos, ya que puede conocer la contribución real de las personas.

LOS ELEMENTOS DE LA COMPENSACIÓN: LA RETRIBUCIÓN VARIABLE

         La compensación incluye todas las recompensas que el trabajador recibe como contraprestación por su trabajo en la empresa, tanto de tipo monetario como emocional. Las retribuciones monetarias incluyen todos los pagos en concepto de salarios, sueldos, incentivos y prestaciones. Se compone de una parte dineraria, con un componente fijo más otro variable y una parte que puede ser en especie.

         La retribución fija incluye la cantidad total de dinero que el empleado recibe por su trabajo:

  • El salario obligatorio: mínimo de convenio
  • Complementos personales: antigüedad, títulos
  • Complementos del puesto: peligrosidad, turnos, nocturnidad.

La retribución fija debe ser comprensible y motivadora para el empleado. Por ello actualmente las empresas tratan de establecer esta retribución en función de la evolución del desempeño del trabajador.

El salario en especie constituye la utilización, consumo y obtención de Bº, derechos o servicios de forma gratuita o a precio inferior al de mercado para fines particulares aunque no supongan un gasto para quien las concede.

La Retribución variable y rendimiento:

         La retribución variable es la que consigue el empleado, en dinero o en especie, solo en función del cumplimiento de una serie de condiciones, por tanto el empleado no tiene segura la obtención de esta compensación, sino que depende de que cumpla unos objetivos o se den algunas circunstancias.

         Los objetivos principales que las empresas tratan de conseguir con la retribución variable son atraer y motivar a los empleados con un determinado perfil y favorecer el desarrollo de su carrera, orientar los comportamientos en la dirección deseada, fomentar unos determinados valores culturales, permitir que los trabajadores se beneficien de los resultados de la organización que ellos mismos han contribuido a conseguir  y flexibilizar y mantener los costes fijos.

El Diseño e Implantación de la Retribución Variable:

         El diseño e implantación de la retribución variable, tiene una gran importancia por su influencia en la motivación de las personas, en que permanezcan en la organización y especialmente, en lograr que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos.

         En primer lugar en la fase de diseño es necesario:

  • Clarificar los objetivos con los que se establece esta retribución, esto es, conseguir resultados financieros, operativos, cambiar comportamientos o valores culturales.
  • Decidir los individuos o grupos que pueden beneficiarse de esa retribución, las condiciones o limitaciones previas y los sistemas más adecuados.
  • Determinar los indicadores que se van a utilizar para medir el desempeño o los resultados que van a ser retribuidos y en coherencia con ellos, el sistema de incentivos:
  • Desarrollar un proceso de control y valoración de estos indicadores.
  • Comunicar a los empleados lo que se espera de ellos, los aspectos que se retribuirán y los indicadores de medida de sus resultados o rendimiento.

En este punto analizaremos la forma de determinar los indicadores, por su complejidad y porque son imprescindibles para establecer el sistema de incentivos que se analizará en el apartado siguiente.

En primer lugar los indicadores o medidas de rendimiento se eligen en función de los objetivos de la empresa que se quieren compensar: mejorar los resultados financieros (BAI, ROI, ROA), aumentar la productividad (productos/persona), calidad (productos defectuosos, devoluciones), reducir la rotación (bajas voluntarias/plantilla total).

         Junto con estos indicadores se determina una cuantía económica máxima a la que tienen derecho los empleados que cumplan el 100% de sus objetivos. Cuando los objetivos no se cumplen de manera total, surge otro problema que es diseñar las escalas de logro, que son sistemas para determinar el nivel de consecución de los objetivos y por tanto, la retribución variable que corresponde, así como un nivel mínimo y máximo de consecución de objetivos que permiten obtener el bono.

LA ELECCIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS

Los incentivos se pueden clasificar según el plazo y el objetivo:

  • Incentivos a c/p:
    • El más utilizado es la participación en Bº, de cada ejercicio económico. Este es un tipo de incentivo financiero, que consiste en retribuir permitiéndoles compartir una parte del Bº. Las ventajas de este incentivo son que es fácil de gestionar, comunicar y entender, por lo que suele elegir cuando se trata de incentivar a muchos equipos e incluso a toda la empresa, además se reduce a medida que lo hacen los Bº.
    • Los incentivos de tipo operativo, tratan de recompensar a los equipos por la mejora de ciertos indicadores relacionados con los avances conseguidos en el proceso de trabajo (productividad, calidad, cumplimiento de plazos de entrega etc). Se utiliza cuando se tratan de fomentar determinadas conductas y actitudes que repercutirán positivamente en los resultados de la empresa, pero no se considera adecuado que los equipos se fijen solo en los objetivos.

Los incentivos combinados suelen establecerse en base a medidas financieras con las que se calcula el volumen total de la retribución variable, junto con medidas operativas que sirven para determinar la forma de reparto de la misma.

  • Incentivos a l/p:
    • Se pueden establecer incentivos basados en acciones, entre los que destacan las:
      • Opciones de compra sobre acciones: que son títulos que permiten a su propietario adquirir en un momento futuro acciones de la empresa a un precio pactado previamente en el contexto, normalmente, el precio de mercado en el momento que se emite la opción. De manera que si desde el momento de la emisión hasta el vto. las acciones se han apreciado, el poseedor de la opción tendrá una ganancia. Sin embargo, si se han depreciado no tiene pérdidas porque no ejerce la opción y las adquiere al precio de mercado.
      • Acciones restringidas: que aportan a los propietarios derechos económicos (dividendo y ganancias de capital), pero no siempre políticos (derecho al voto).
    • En cuanto a los incentivos no basados en acciones: se pueden establecer en función de una unidad de desempeño elegida, en este caso se otorgan unidades cuyo valor depende del grado de consecución de una o varias medidas. También se pueden crear bonos plurianuales, cuando se quieren compensar objetivos a conseguir en varios años, habitualmente de 3 a 5. Otro sistema son las retribuciones diferidas que retribuyen unos objetivos a conseguir en el c/p, pero que se pagan en plazo en un período de tiempo más prolongado.
    • Entre los sistemas combinados, podemos destacan los pagos en acciones, basados en medidas operativas o de tipo no financiero relacionados con el desempeño. Este sistema funciona de la misma forma que los bonos plurianuales, excepto que se pagan en acciones y no en efectivo. Las acciones fantasmas, son títulos que no se emiten en realidad pero que otorgan los mismos derechos económicos que las acciones reales.

         Todos estos sistemas se pueden aplicar a toda la plantilla, para equipos permanentes y también para los temporales o individualmente, pero están especialmente diseñados y se aplican extensivamente para la retribución de directivos.

Incentivos para toda la plantilla

  • El reparto de ganancias consiste en que todos los empleados reciben un incentivo en función de los ahorros de costes o los incrementos de productividad de la empresa.
  • La participación en Bº otorga a los empleados un incentivo según el Bº que ha generado la empresa.
  • La participación en capital retribuyen a todos los empleados con acciones de la empresa, a coste cero o a un precio inferior al de mercado.

Incentivos para equipos de trabajo

         Esto es, la empresa recompensa con una retribución variable a sus empleados, según los resultados conseguidos por el equipo con el que trabajan, y por tanto, contribuyen de manera directa o indirecta a estos resultados. Se establece por tanto una retribución que es independiente del rendimiento individual, se da en empresas donde no se sabe muy bien lo que aporta cada trabajador de forma individual.

Incentivos individuales

         Se aplican cuando se puede valorar de manera independiente la contribución de cada empleado.

         Estos incentivos se pueden establecer para valorar los méritos de los empleados, se valora su rendimiento y su posición jerárquica. Otros incentivos menos estables, son las primas que se otorgan por algún resultado concreto (horas de trabajo extra, conseguir un cliente o un contrato muy importante, incrementar ventas). Un incentivo individual similar a las primas son las gratificaciones que también se entrega en momentos individuales y suelen ser en especie (cenas, regalos, vacaciones, etc)

Los incentivos para los directivos

         Se establecen incentivos a largo plazo, con los que se tratan de conseguir algunos objetivos:

  • Retener y motivar a los directivos clave.
  • Guiar los esfuerzos de los directivos a los resultados a l/p y los objetivos estratégicos.
  • Hacer compatible los resultados a corto y largo plazo.
  • Convertir a los directivos en accionistas.

LAS TENDENCIAS ACTUALES EN COMPENSACIÓN ESTRATÉGICA

         Las tendencias actuales en materia de compensación tratan de que ésta contribuya de manera eficaz a motivar a los trabajadores.

El Salario emocional

         Las motivaciones de los empleados pueden ser muy diversas como poder adquirir bienes y servicios, compaginar su vida profesional y personal, enriquecerse profesionalmente y desarrollar su carrera profesional o mejorar la sociedad en la que vive aportando su esfuerzo y sus conocimientos.

         El salario económico que el trabajador recibe en función de su contrato legal, cubre sus necesidades materiales individuales, esto es, las necesidades primarias y de seguridad, según la conocida pirámide de Maslow. Por el contrario el denominado contrato psicológico o salario emocional, trata de motivar a los trabajadores consiguiendo satisfacer las que Maslow denomina necesidades superiores, esto es, las necesidades sociales (afiliación, estima y reconocimiento) y la necesidad de aprendizaje (autorrealización).

         Las personas se comprometen y rinden en su puesto de trabajo, más allá de sus estrictas obligaciones, en la medida que satisfagan sus necesidades superiores.

Para que este cumpla sus objetivos, es conveniente tener en cuenta algunos aspectos:

  • El objetivo principal es motivar al empleado, teniendo en cuenta sus necesidades superiores.
  • Tratar de potenciar la iniciativa, la creatividad y las contribuciones que el empleado realiza, más allá de las estrictas exigencias de su puesto.
  • Reconocer y premiar al personal con más talento y potencial.
  • Destacar las conductas y comportamientos que la empresa quiere de sus empleados (comunicación, responsabilidad).

En función de estos aspectos se fija el salario emocional que puede concretarse en reconocimientos monetarios y no monetarios como regalos, viajes, actos y celebraciones de reconocimiento social, tiempo libre pagado, premiso simbólico o cursos de formación entre otros.

La Retribución Flexible

         La retribución flexible consiste en establecer de forma individual las características y la composición de la retribución de los empleados, normalmente la retribución en especie, sin incrementar el salario global y por tanto los costes salariales de la empresa.

         Algunos elementos que pueden intervenir en la composición de la retribución variable son los siguientes: planes de pensiones, seguro de vida, entrega de acciones, coche de empresa, algunos días de vacaciones o comidas en restaurantes.

         La retribución flexible debe adaptarse a la estrategia de la empresa ya su cultura, tiene que comunicarse de manera clara.

         La gestión y el seguimiento de la retribución flexible tienen una cierta complejidad e implica algunos costes y dificultades administrativas. Para minimizarlos, es útil que la empresa cuente con algún sistema informático que se lo facilite o bien con la ayuda de asesores y consultores.

Ventajas desde el punto de vista de la empresa:

  • Permite flexibilizar costes y optimizar el dinero invertido en retribuciones sin incrementar costes laborales.
  • Aclarar la retribución total que reciben los empleados.
  • Motivar, incrementar la satisfacción, retener y mejorar la comunicación con los empleados, potenciando su compromiso con la empresa.
  • Se puede utilizar los acuerdos con proveedores para mejorar la prestación de algunos servicios.

Ventajas para los empleados:

  • Se sienten más motivados por poder intervenir en el diseño de su retribución y adaptarlo a sus necesidades, eligiendo la composición entre retribución en metálico y en especie.
  • Les facilita la conciliación entre la vida personal y profesional.
  • Tienen acceso a bienes y servicios a un precio inferior, que adquieren a través de la empresa mediante sus acuerdos con proveedores.
  • Consigue el máximo rendimiento de su retribución y óptima sus efectos fiscales.

FORMACIÓN, PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAS PROFESIONALES

INTRODUCCIÓN

         En la media en que la formación este bien diseñada y aplicada, así como integrada con las demás prácticas de RRHH, puede ayudar a atraer, desarrollar y retener a los empleados excelentes. De este modo, la formación puede contribuir a aumentar el nivel de compromiso de los empleados con la organización, y como consecuencia incrementar la rentabilidad de la misma a través de una mayor eficiencia, productividad y calidad, así como menores niveles de rotación y absentismo de los empleados de la organización.

DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO DE FORMACIÓN

         Por Aprendizaje entendemos “el hecho de adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia”.

         La palabra Educación indica un proceso de transmisión/ asimilación de la cultura. Este proceso es intencional y está dirigido a perfeccionar las facultades humanas, relacionándose con el desarrollo integral de la persona, a partir de la cual evoluciona nuestra sociedad.

         El concepto de Instrucción, se considera la instrucción como la síntesis resultante del proceso de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual el sujeto adquiere conocimientos de manera organizada.

         El término Formación hace referencia al desarrollo de las capacidades específicas de la persona, y es efecto tanto de la acción de agentes externos como del propio desarrollo personal.

La formación cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente y futuro del empleado, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos habilidades y actitudes.

         El propósito de la formación, en el mercado laboral, es capacitar a las personas para que puedan realizar convenientemente una tarea o trabajo dado, ya sea como consecuencia del cambio tecnológico, de una nueva organización del trabajo, de nuevas condiciones del mismo, de nuevos trabajos a realizar o de favorecer la promoción social del empleado.

         La línea divisoria entre educación y formación no siempre es clara, y es común la confusión debido al pequeño matiz que diferencia un concepto de otros. “La formación normalmente implica la adquisición de conductas, hechos, ideas, etc que se definen fácilmente en un contexto de trabajo específico. La formación está más orientada al trabajo que a la persona. La educación, por otro lado, está más orientada a la persona, es un proceso más amplio de cambio y sus objetivos se prestan menos a una definición precisa”.

OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN

         Toda actividad formativa persigue unos objetivos determinados, unos propósitos que justifican su realización. Los resultados que se esperan obtener de la formación pueden ser:

  • Los objetivos empresariales que se buscan con la formación. Entre ellos tenemos:
      • Acrecentar la competitividad de la organización, reforzando su potencial técnico y ajustando los saberes teóricos y prácticos de los trabajadores. Este objetivo es general y afecta a todos los demás objetivos. Permite la actualización de las funciones profesionales que se desempeñan en los puestos de trabajo.
      • Garantizar o desarrollar competencias con motivo de una contratación, de un traslado interno o de una promoción.
      • Adaptar las cualificaciones del personal a las necesidades de la organización
    • La formación también se rige por una serie de objetivos que se vincularán al trabajador y a la organización:
      • Mejorar el rendimiento de los empleados o por lo menos eliminar los problemas que sobre el mismo puedan surgir, para que así los recursos humanos de la empresa puedan desarrollar bien las tareas de su puesto de trabajo.

A partir de este objetivo se definen otros de gran importancia, que deberán ser claros, realistas, alcanzable y valorables.

1. La formación debe conseguir que las personas “razonen” que busquen respuestas a problemas que pueden aparecer en el desarrollo cotidiano de su labor, sin la necesidad de tener un instructor cerca.

2. El trabajador debe conseguir, a través de la formación, el desarrollo de su capacidad de “autoaprendizaje” no debe memorizar situaciones determinadas ya que éstas posiblemente no se vuelvan a producir nunca más, debe desarrollar capacidades para actuar ante la aparición de problemas que no le son conocidos. La formación proporciona medios para resolver dificultades o nuevas situaciones del puesto de trabajo.

3. Un tercer objetivo es entregarle al trabajador “un medio para encontrar más información” cuando la necesite, la cual le permitirá seleccionar entre distintas posibilidades eligiendo la más adecuada en ese momento.

4. Otro objetivo consistirá en establecer que nivel de operatividad se debe conseguir en el puesto de trabajo tras recibir la formación, ya que ésta debe permitir un “avance sobre los conocimientos y habilidades que ya se poseían en un principio”.

  • Entre los objetivos que persiguen los trabajadores con la formación, el principal propósito que se busca es:
      • Su capacitación, para conseguir que de esta forma realicen correctamente las tareas que integran su puesto de trabajo. La formación debe proporcionar a cada trabajador una serie de conocimientos y destrezas que le permitan trabajar con eficacia y eficiencia, dentro de un sistema de valores y normas organizativas.
      • También deberá proporcionar a los empleados habilidades determinadas de cada puesto de trabajo, para corregir las deficiencias que se pueden dar en su rendimiento.

TIPOS DE FORMACIÓN         

                Una vez analizados los distintos objetivos buscados con la formación, vamos a desarrollar cuáles son los tipos de formación que se pueden impartir a los trabajadores.

  • Formación en habilidades: Este tipo de formación es, probablemente el más común en las organizaciones. Su proceso es sencillo: la necesidad o déficit de formación, se identifica tras una valoración en profundidad y un detallado estudio; se crean objetivos de formación específicos y se desarrolla el contenido de la formación para alcanzar dichos objetivos.
  • Formación de reciclaje: Se considera un tipo de formación en habilidades, el cual se centra en dar a los empleados las habilidades que necesitan tener para mantener a la altura de las cambiantes exigencias de sus puestos de trabajo.
  • Formación en distintas funciones: En las organizaciones actuales se busca la versatilidad en lugar de la especialización. Este tipo de formación implica que los empleados se formen para realizar operaciones en áreas distintas a las de su puesto.
  • Formación en equipo: Muchas organizaciones están agrupando los trabajos para realizarlos en equipos: Los equipos ofrecen mayor productividad, eficacia y eficiencia. A diferencia de la formación tradicional de los individuos la formación en equipo va más allá de las habilidades, e incluye los procesos de grupos.
  • Formación en creatividad: Esta formación se basa en la suposición de que la creatividad puede aprenderse.
  • Formación en alfabetización: Se orientan a mejorar la capacidad de escribir, leer, expresarse adecuadamente de forma oral y de relacionarse con las personas en el ambiente organizativo.
  • Formación en diversidad: Estos programas de formación se deben diseñar para enseñar a los empleados las diferencias culturales y de género específicas y como hay que reaccionar ante ellas en el mundo laboral.
  • Formación para la atención al cliente: Las empresas están reconociendo cada vez más la importancia de satisfacer las expectativas de los consumidores, fundamentalmente aquéllas que se centran en la calidad
  • Formación sobre situaciones de crisis: Acontecimientos como accidentes aéreos, vertidos químicos y la violencia laboral, pueden sembrar la confusión en una organización, pero no todas las empresas están preparadas para afrontar dichas tragedias y sus consecuencias, por lo que podría resultar necesario la formación sobre situaciones de crisis.

EL PROCESO DE FORMACIÓN

                La formación ha de partir de los objetivos y las prioridades de la empresa, debe planificarse para cubrir las deficiencias y carencias en las personas, y no ha de ser una respuesta a una necesidad puntual, debe precisarse “quien, cuando, dónde y cómo” se deberá formar:

El proceso formativo se puede estructurar en 3 etapas:

    • Análisis de las necesidades de formación
    • Desarrollo y aplicación del plan de formación
    • Evaluación de la formación.

 Necesidades de Formación

                El primer paso en la planificación de la formación en la empresa es detectar y analizar las necesidades formativas de la misma. La identificación de las necesidades de formación es un paso previo al diseño y a la puesta en marcha de cualquier programa formativo.

                Por necesidad formativa de una empresa se entiendo la diferencia o desfase existente entre las competencias actuales de los empleados y las que son deseables o requeridas para realizar sus funciones profesionales según el puesto de trabajo que ocupan.

Las necesidades de formación, se pueden clasificar atendiendo al nivel en que se dan dentro de la empresa:

  • Necesidades organizativas (en el ámbito de la organización).

El análisis organizacional se ocupa de estudiar factores generales de la empresa, como sus objetivos a corto y largo plazo, sus puntos fuertes y débiles, su cultura, etc. Su meta es la identificación de las necesidades generales de la organización. (No saben hablar inglés).

  • Necesidades ocupacionales (en el ámbito de los puestos de trabajo).

Estas necesidades surgen cuando se ha identificado un déficit común de formación en distintos grupos de empleados de los diversos departamentos o unidades funcionales. El análisis consiste en estudiar el trabajo que se va a realizar, centrándose en las tareas de los puestos de trabajo de la organización, con el fin de precisar en qué puestos hay que ofrecer la formación. (Solo va dirigido a unos pocos trabajadores).

El análisis a nivel de las tareas consiste en la recogida sistemática y ordenada de datos de cada puesto de trabajo de la empresa, de modo que se identifiquen todas las tareas que incluyen y el peso relativo de cada una de ellas.

  • Necesidades individuales (en el ámbito individual).

Estas necesidades surgen por las deficiencias de funcionamiento del personal, de forma individual, cualquiera que sea su puesto dentro de la empresa. El análisis de personas se centra en estudiar cómo los trabajadores están llevando a cabo las tareas de su puesto de trabajo, con el fin de decidir quiénes necesitan formación. Suele ser necesario proporcionar formación cuando existe discrepancia entre el rendimiento del empleado y los estándares a alcanzar en ese puesto de trabajo. En esta etapa es importante detectar las necesidades de formación futuras de los trabajadores, para así poder plantearse los planes de formación de forma proactiva.

Perspectiva proactiva: Un análisis proactivo de las necesidades formativas consiste en detectar éstas antes de que los problemas potenciales lleguen a convertirse en problemas reales. La formación proactiva está íntimamente ligada con la estrategia corporativa de la empresa y los planes de mano de obra.

Perspectiva reactiva: Un análisis reactivo implica dar solución a un problema ya existente. Estas necesidades de formación son las que se deducen de la observación de disfuncionalidades concretas y por tanto, responden a necesidades formativas actuales o ciertas.

El Plan de Formación

Para desarrollar un Plan de Formación es preciso decidir, entre otros aspectos:

  • Qué contenidos se van a impartir
  • Quienes van a ser los encargados de proporcionarla
  • Quienes van a ser los destinatarios de la formación
  • Cual va a ser la duración y cuando se va a realizar
  • Dónde se va a desarrollar la acción formativa
  • Qué técnicas o métodos se van a emplear.

Contenido de la formación:

                Las materias a impartir deben adecuarse a los objetivos del programa sabiendo que la elección de estas condicionará la mayoría de las decisiones de diseño posteriores del plan de formación.

Encargados a impartir la formación:

                Decidir la modalidad de formación a seguir, distinguiéndose dos grandes modalidades de formación: la que se produce en el seno de la empós (formación interna) y la que se produce fuera de ella (formación externa).

Duración de la Formación:

                La duración de la formación es necesaria verla desde una doble perspectiva: cuanto debe durar la acción de formación y cuándo es el momento más apropiado para llevarla a cabo. La duración va a depender de los objetivos, de las restricciones presupuestarias, de los contenidos, de los participantes, de los formadores, de las instalaciones y de las materias disponibles.

                Si la duración es excesiva acarreará muchos costes y puede resultar confusa al no centrarse en los aspectos relevantes; y si es escasa no logrará los objetivos deseados y serán necesarios nuevos gastos para cubrir las carencias detectadas. La decisión principal radica en si se hará en horas de trabajo o fuera de ellas.

Lugar donde se va a efectuar la formación:

                Lo primero será decidir si se llevará a cabo dentro o fuera de la empresa. Las razones para optar entre un lugar u otro dependerán de los objetivos y de los recursos disponibles así como de las ventajas e inconvenientes de ambos.

Trabajadores a los que se dirige la formación:

                El proceso de selección para tomar parte en actividades formativas está condicionado al objetivo de intentar asegurar que quienes la reciben proporcionaran los mayores aumentos de productividad para su empresa durante el mayor tiempo posible.

                Las características de los empleados influyen en la cantidad y tipo de formación que reciben, por lo que será preciso conocer sus capacidades, conocimientos y otros aspectos como la edad, experiencia, disponibilidad de tiempo, motivación, etc.

Técnicas docentes:

                Distingue entre técnicas de formación individuales y en grupo. La elección de las técnicas de formación más adecuadas se hace teniendo en cuenta los objetivos que se quieren lograr, el nº de participantes, la duración del curso y el coste de las técnicas.

Ejecución del Plan de Formación: Informar a los participantes sobre: objetivos, contenido, distribución temporal, método pedagógico y criterios de evaluación, con la suficiente antelación y a través de un canal adecuado.

Evaluación de la Formación

                Los recursos humanos y financieros destinados a formación son cada vez mayores, por lo que  como toda inversión que se lleva a cabo en la empresa, debe ser evaluada.

                El modelo de evaluación clásico que propone Donald Kirkpatrick comprende 4 niveles:

    • Reacción: En este nivel se mide cómo reaccionaran los participantes ante la acción formativa, es decir, la opinión del trabajador y su grado de satisfacción.
    • Aprendizaje: Este nivel del proceso de evaluación se centra en lo que se ha aprendido, en los conocimientos y habilidades que retienen los participantes.
    • Conducta o transferencia: al grado en que observa un cambio en el desempeño del trabajo como consecuencia de la participación en acciones formativas. La auténtica prueba para saber si el participante domina la habilidad o la tarea es que la realice en el puesto de trabajo y se evalúe según los requisitos de rendimiento establecidos. Para garantizar la transferencia del aprendizaje de la formación al trabajo, el participante debe poder aplicar lo que ha aprendido antes de que se pasen 24 horas.
    • Resultados: Este nivel tiene como objetivo medir el efecto del proceso de formación en los resultados económicos. Los resultados que si son posibles medir son aquellos concretos y cuantificables, como por ejemplo la comisión de menos errores, producción de mas unidades, menor nº de aparatos dañados, menor nº de quejas de clientes, disminución del gasto de material, incremento de las ventas y menos incumplimientos de las normas de seguridad. Este nivel de evaluación de resultados, es el nivel clave, ya que el objetivo de toda formación en la empresa debe ser la mejora de los resultados organizativos. La función última de este nivel consiste en proporcionar información económica para la toma de decisiones sobre la asignación de recursos a la formación.

PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAS PROFESIONALES. INTRODUCCIÓN

                La carrera profesional es un proceso continuo por el cual un miembro de una organización va fijando sus metas profesionales, los medios y las actuaciones para alcanzarlas. Este trae consigo que dicho miembro de la organización vaya cambiando de puesto de trabajo a lo largo del tiempo. El conjunto de puestos desempeñados sería la carrera profesional del empleado.

                La primera es la propuesta por Dolan (2003) “Sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida junto con las actitudes y reacciones asociadas que experimentan”.

Byars y Rue (1996) señala a la carrera profesional como un proceso continuo por el cual un individuo fija sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarla.

                En cuanto a los objetivos que la planificación de carreras debe perseguir están los que propone Leal (1999), basándose en Byars y Rue (1996):

  • Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras que en materia de RRHH presenta la organización.
  • Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes.
  • Maximizar la eficiencia de los programas actuales de RRHH, integrando en los planes de la organización actividades orientadas a la gestión de carreras.

Una vez conocidos, los objetivos debemos las ventajas que os produce la existencia de un programa de desarrollo de carreras. Sastre Castillo y Aguilar Pastor (2003) nos proponen hasta 3 ventajas, según sea desde la perspectiva del directivo, empleado u organización.

                Respecto de los directivos nos señala que la existencia de planes de carrera:

  • Les facilita la retención de los empleados
  • Mejora la comunicación con los mismos
  • Obliga a utilizar de forma positiva los procesos de evaluación de resultados.
  • Exige de los directivos un mayor conocimiento de la organización

Respecto a los empleados:

  • Se produce un incremento en la satisfacción en el trabajo
  • Una mejora de la comunicación con los directivos
  • Les permite obtener información actual y futura de la empresa
  • Les obliga a fijar objetivos y expectativas realistas.
  • Les exige una mayor responsabilidad personal en el desarrollo de la carrera profesional.

En cuanto a las ventajas para la organización en su conjunto:

  • El sistema permite hacer un mejor uso de las capacidades de los empleados.
  • Una mejor comunicación entre empleados y directivos
  • Una mejora en la imagen empresarial por el desarrollo de sus miembros.
  • Un aumento en la capacidad de retención de los empleados más valiosos.

DESARROLLO DE CARRERAS PROFESIONALES. PUNTO DE VISTA DE LA ORGANIZACIÓN

                Fases de un programa de desarrollo profesional:

    • Fase de valoración
    • Fase de dirección
    • Fase de desarrollo

Fase de Valoración

                Se trataría de la valoración tanto por parte de la organización como por parte del empleado. Esta valoración tiene por objetivo enumerar fortalezas y debilidades del empleado.

                Por lo que se refiere a la valoración por parte del empleado consiste en:

  • Valoración de las cualidades: En muchos casos lo que se pide al empleado es que redacta una lista de sus logros dentro de la organización y las cualidades en que se ha basado para conseguirlos.
  • Inventario de intereses: El objetivo a perseguir es tener una idea de la carrera que mejor se ajusta a los intereses de cada individuo.
  • Clarificación de valores: Se trataría en catalogar los valores personales en función de su prioridad para el individuo. Un ejercicio típico consistiría en presentar al empleado una lista de valores que debe ordenar en función de la importancia desde su punto de vista personal.

Por lo que se refiere a la valoración que la organización hace de sus empleados podríamos citar hasta 5 herramientas, siguiendo:

  • Los centros de valoración pueden hacer ejercicios circunstanciales como entrevistas, ejercicios de resolución de tareas y juego empresariales. Estos instrumentos se han utilizado para la selección, pero se pueden utilizar para la planificación de carreras.
  • Algunas organizaciones proponen pruebas psicotécnicas: Esto ayuda al empleado a entender mejor sus cualidades e intereses.
  • Valoración del rendimiento: En función de los resultados se podrá proponer el desarrollo de carreras. Se hace en función de rendimientos pasados y no en función de rendimientos futuros como sería deseable.
  • Valoración del potencial de promoción: Los directivos hacen una valoración del potencial de promoción del subordinado. Una vez identificados los empleados con elevados potenciales de promoción se les propone para mejorar su formación y así poder explotar debidamente ese potencial.

Fase de Dirección

                En esta fase se trata de determinar el tipo de carrera que desean los empleados así como los pasos para conseguirlo.

                Entre las técnicas que se emplean en esta fase esta la ausencia profesional individualizada. Se trata de sesiones de expertos en la materia con los empleados. En estas sesiones se analizan sus aspiraciones profesionales.

                Otra técnica empleada en esta fase es la de servicios de información. Se trata de ofrecer a los empleados información sobre su posible desarrollo profesional. La utilización de esta información es responsabilidad exclusiva del empleado. Esto es debido a que existe una gran diversidad entre los intereses y ambiciones que presentan unos empleados u otros.

                Entre los servicios de comunicación más comunes destacamos:

  • Sistemas de anuncios por puestos: Se informa a través de algún medio al alcance de todos los empleados de los puestos vacantes (tablón de anuncios, Intranet etc).
  • Los inventarios de cualidades: Se trata de una base de datos en la que se almacena información acerca de las habilidades, cualidades, conocimientos y formación de cada uno de los empleados. El Dpto. de RRHH tiene así una descripción del estado de su fuerza laboral, de sus necesidades de formación y desarrollo.
  • Las trayectorias profesionales: En ellas se ofrece información sobre posibles oportunidades profesionales disponibles en la organización.
  • Un centro de recursos: Se trataría de un conjunto de materiales para el desarrollo profesional, como libros, cintas y textos. Se trataría de material que ayuda al empleado a descubrir por sí mismo las fortalezas y debilidades, sus opciones profesionales y sus oportunidades de educación y formación.

Fase de desarrollo

                La fase de desarrollo implica realizar las acciones necesarias encaminadas a conseguir aprovechar las oportunidades laborales que se presenten en la organización, en definitiva, incrementar las posibilidades de mejorar la posición dentro de la organización, los programas más utilizados son:

  • Mecenazgo: Se trata de una relación entre dos trabajadores, uno de los cuales tiene experiencia y el otro no. En estas relaciones, que se producen en todos los niveles jerárquicos de la organización, se comparten los contactos, se asesora por parte del experto y se ofrece un respaldo genérico. El mecenazgo tiene 2 facetas, una es la voluntaria e informar o por el contrario, puede tratarse de un mecenazgo planificado de manera formal e involuntaria.
  • Rotación en el trabajo: La rotación consiste en el cambio de asignación de distintos trabajos de manera sistemática a un empleado, de tal manera que puedan adquirir una base amplía de cualidades. Esto permite que el trabajador tenga una mayor flexibilidad a la hora de organizar y elegir su trayectoria profesional. Para la organización tiene también la ventaja de gozar de una fuerza laboral más flexible y capacitada.
  • Programa de tutorías: Los programas de tutorías son ofrecidos por las organizaciones a su empleados para conseguir una mejor educación y desarrollo.

MOTIVACIÓN

INTRODUCCIÓN

                Es obvio que un trabajador aumentará su rendimiento, satisfacción y nivel de compromiso con la empresa si está realmente motivado en su puesto de trabajo. Pero se trata de una variable difícil de medir y alterar ya que es uno de los factores intensos que determinan el comportamiento individual de las personas.

PROCESO DE MOTIVACIÓN HUMANA

                ¿Qué es la motivación? La motivación no es un rasgo de la personalidad como muchas personas creen, no es algo que ciertos individuos tengan y otros no.

                Siguiendo a Robbins podemos definir motivación como “los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. Mientras que la motivación general se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta.

                Mullins afirma que existe una serie de características comunes a la mayor parte de las definiciones de motivación:

  • La Motivación es un fenómeno individual.
  • La motivación se considera un comportamiento intencional.
  • Presenta una doble faceta que impulsa a un individuo y en qué dirección.
  • El propósito de las teorías sobre motivación es predecir el comportamiento.

Existen 4 inputs que afectan al esfuerzo y al rendimiento del empleado:

  • Las diferencias individuales.
  • El apoyo y adiestramiento de los supervisores.
  • La consecución de los objetivos.
  • Las características laborales.

Las diferencias individuales hacen referencia a los valores, habilidades, personalidad y necesidades que varían entre las personas.

                El apoyo implica suministrar a los empleados los recursos necesarios para realizar el trabajo. El adiestramiento supone proporcionar dirección, consejo, guía y formación.

                Los objetivos y los planes de acción actúan como dirección y guía de forma que el empleado puede alcanzar un rendimiento más alto.

Las características laborales representan los tipos de tareas que realizan los empleados: variedad, importancia, grado de autonomía, feedback del trabajo, etc.

                El rendimiento final del empleado se ve también afectado por el entorno laboral y las restricciones externas. Cosas como materias primas defectuosas, equipo en mal estado, mala dirección y consideraciones económicas pueden deteriorar la habilidad de los empleados para transformar sus inputs en el rendimiento deseado.

                Es importante que la dirección de la empresa proporcione feedback y consecuencias. Con el primero consigue aumentar la autoestima y la orientación al logo de un individuo. Con las segundas, en forma de recompensas de diversa índoles, se consigue incrementar la satisfacción del trabajador, lo que normalmente se traduce en un mayor nivel de compromiso con la organización.

                Existen diversas clasificaciones de dichas teorías que consideran una gran variedad de criterios. Entre los más aceptados y conocidas se encuentra la clasificación que distingue 2 grandes grupos:

  • Las teorías de contenido
  • Las teorías de proceso.

Las primeras se centran en qué es lo que motiva al empleado a trabajar, es decir, buscar una explicación a la naturaleza de la motivación. Las segundas estudian el mecanismo que tiene lugar en la mente de las personas y que influye en sus conductas.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

Teorías de Contenido

  • Teorías Clásicas

Modelo tradicional o del Taylorismo: el dinero el factor fundamental de la motivación, de forma que el aumento del rendimiento de los empleados sólo se podría obtener por medio de incrementos en sus niveles de salarios.

Modelo de relaciones humanas: Eltón Mayo y sus seguidores consideran la motivación como un proceso complejo en el que la comunicación, las relaciones interpersonales y la influencia del grupo juegan un papel fundamental.

  • Teoría de la Jerarquía de necesidades de Maslow

El psicólogo Abraham Maslow, aseguró que todo ser humano tiene una jerarquía de 5 necesidades:

  • Fisiológicas: hambre, sed, sueño, cobijo, sexo y otras de carácter orgánico.
  • De seguridad: Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
  • Sociales: Afecto, sensación de pertenencia a un grupo, aceptación y amistas.
  • De estima: Factores internos, como el respeto por uno mismo y factores externos, como posición, reconocimiento y atención.
  • Autorrealización: Crecimiento, sensación de haber desarrollado todo el potencial que una persona tiene.

Cuando una necesidad se satisface, la siguiente se vuelve dominante, por lo tanto, para motivar a una persona hay que saber en qué parte de la jerarquía se encuentra y centrarse en satisfacer esas necesidades.

Si aplicamos esta teoría a la motivación del personal de la empresa, tendríamos:

  • Necesidades fisiológicas: Sueldo, vacaciones, periodo de descanso en el trabajo.
  • Necesidades de seguridad: Seguridad en el trabajo, planes de pensiones, planes de jubilación.
  • Necesidades sociales: pertenencia a grupos de trabajos formales e informales.
  • Necesidades de estima: poder, títulos, promoción, premios.
  • Necesidades de autorrealización: hacer trabajos creativos, cumplir tareas desafiantes.

Las críticas a la teoría de Maslow son:

  • Maslow no aportó pruebas empíricas y los diversos estudios realizados no consiguieron validar la teoría. (Falta de evidencia empírica).
  • No hay pruebas de la existencia de una jerarquía y de que el orden sea precisamente ese.
  • Hay necesidades que cuanto más se satisfacen más motivan, como es la autorrealización.
  • Teoría Bifactorial de Herzberg

Herzberg llevó a cabo un estudio en el que,  a través de un cuestionario, pedía a los trabajadores que describieran situaciones o variables que les hicieran sentirse muy mal o muy bien en su puesto de trabajo. Los encuestados que se sentían bien con su trabajo lo atribuían a factores como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento. Los que se sentían mal nombraban factores como la política de la empresa, el grado de supervisión, las condiciones laborales y el salario. Herzberg denominó a los primeros factores intrínsecos o motivadores y a los segundos, relacionados con la insatisfacción laboral, factores extrínsecos o de higiene.

¿Cuál es la principal consecuencia de esta teoría para la dirección de la empresa? Si la admón. Toma medidas para eliminar los factores de insatisfacción conseguirá paz o tranquilidad en la empresa pero no motivación. Si realmente quieren motivar a los trabajadores tendrán que prestar atención a los factores motivadores, es decir, dar más responsabilidad, oportunidades de ascender, etc.

Críticas a la teoría de Herzberg:

  • Hay una tendencia del ser humano a atribuirse los méritos cuando las cosas van bien y a culpar al entorno cuando van mal.
  • La muestra utilizada por Herzberg se limitaba a ingenieros y contables por lo que no puede ser considerada una teoría universal.
  • No se emplea ninguna medida general de la satisfacción. Es posible que a una personal no le guste parte de su trabajo pero que de todos modos lo considere aceptable.
  • La teoría no tiene en cuenta las variaciones situacionales.

Teoría de las necesidades de McClelland

David McClelland propuso en 1961 que los individuos tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como producto del entorno cultural en el que viven, impulsos que influyen en la concepción de su trabajo y en la forma en la que conducen su vida.

  • Las necesidades de logro: Los individuos que presentan esta necesidad fijan metas altas pero realistas, les gusta planificar, disfrutar asumiendo responsabilidades y quieren un feedback rápido sobre los resultados de sus actos.
  • La necesidad de afiliación: es el deseo de establecer relaciones interpersonales, amistosas y estrechas. A los individuos que experimentan este impulso no les importa excesivamente progresar, sino que disfrutan con los empleos donde pueden estar con gente y ayudar.
  • La necesidad de poder: es el impulso de controlar a otros e influir sobre ellos. En este caso los individuos prefieren encontrarse en situaciones de competencia y están más interesados en el prestigio y en ganar influencia sobre los demás que en el rendimiento.

El interés de esta teoría radica en su facilidad de aplicación al campo empresarial, especialmente a la hora de seleccionar personal directivo o para cargos de cierta responsabilidad. A la empresa le interesa una persona con alta necesidad de poder y cierto nivel de necesidad de logro.

Teorías de Proceso

  • Teoría de la equidad de Adams:

Adams presta atención al papel de la equidad en la motivación. Afirma que los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y lo que reciben a cambio con lo de los demás y reaccionan para eliminar las desigualdades. Nos podemos encontrar tres situaciones:

  • En la situación B el empleado seguirá contribuyendo aproximadamente al mismo nivel.
  • En la situación C, se pueden representar los siguientes comportamientos, trabajar más, desestimar la retribución, alentar a otros empleados a exigir más o cambiar la referencia de comparación.
  • En la situación A,8 el empleado puede: reducir la productividad, magnificar el valor de la retribución, negociar más resultados o incluso abandonar o cambiar la persona de referencia.

Esta teoría presta algunos problemas de tipo práctico:

  • No hay reglas para saber como elegirá una persona a su referente.
  • Hay distintos niveles de tolerancia a la inequidad.
  • Es difícil saber quiénes son los referentes de comparación.
  • Las variables que intervienen cambian con el paso del tiempo pero es difícil establecer cómo y cuándo.
  • Teoría de las expectativas de Vroom

Siguiendo a Robbins, la teoría se enfoca en 3 relaciones:

  • Relación de esfuerzo y rendimiento: probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevará al rendimiento.
  • Relación de rendimiento y recompensa: grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.
  • Relación de recompensa y metas personales: grado en el que las recompensas de la organización satisfacen los objetivos personales del individuo.

Claver y Gascó consideran que esta teoría plantea una serie de exigencias:

  • Especificar las recompensas que valoran individualmente los empleados.
  • Determinar el nivel de rendimiento que resultaría aceptable y alcanzable.
  • Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realización previsto.
  • Asegurarse de la adecuación de la recompensa al esfuerzo realizado.

Deben preguntar a éstos, entre otras cosas, acerca de sí consideran que su esfuerzo se va a concretar en un rendimiento adecuado y sobre las retribuciones que consideran más valiosas.

  • La Teoría del refuerzo de Skinner

El comportamiento depende de sus consecuencias. De esta forma, es posible que los administradores influyan en muchas conductas de los empleados mediante la manipulación de las consecuencias de éstas. La ley del efecto implica que una persona tiende a repetir conductas acompañadas por consecuencias favorables y a no repetir conductas acompañadas por consecuencias desfavorables.

                Skinner plantea que, dependiendo de la actuación del administrador, se producen 4 consecuencias alternativas que explicamos a continuación:

  • El reforzamiento positivo proporciona una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta.
  • El reforzamiento negativo: ocurre cuando una conducta se ve acompañada por la eliminación de una consecuencia desfavorable. Por ejemplo el mecanismo de acciones aprende que si usa supresores de ruido en los oídos puede evitar el ruido del motor, este reforzamiento le lleva a utilizar el equipo apropiado.
  • El castigo es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta. Se limita a desalentar una conducta indeseable, no estimula directamente ningún tipo de conducta deseable.
  • La extinción es la supresión de consecuencias positivas anteriormente ofrecidas a cambio de una conducta deseable. Por ejemplo, una empleada elogiada por su creatividad plantea 3 sugerencias a su superior. Este ni las rechaza, ni las aprueba, ni hace nada al respecto, probablemente la empleada no volverá a hacer más sugerencias.
  • Las Teorías de la motivación y las diferencias culturales

A la hora de aplicar todas las teorías que acabamos de presentar no debemos olvidar que las características culturales no son universales.

Si nos centramos en la jerarquía de necesidades de Maslow, quizás sea en la cultura estadounidense donde más correspondencia encuentra. En países como Japón, Grecia o México, donde la aversión al riesgo está más arraigada, la necesidad de seguridad estaría en la cima de la Jerarquía. Por otro lado, aquellos países que valoran en gran medida la calidad de vida (Dinamarca, Noruega, Holanda) pondrían en el vértice las necesidades sociales.

                Las necesidades de logro establecido por McClelland son también típicamente estadounidenses. Esta inclinación conlleva normalmente la disposición a aceptar un grado moderado de riesgos y una preocupación por el rendimiento, características que se observan en países sajones como EEUU, Canadá o Inglaterra. No son habituales sin embargo, en sitios como Chile y Portugal.

                La Teoría de la equidad de Adams tiene igualmente distintas aplicaciones dependiendo de la cultura. En EEUU la equidad es vincular el sueldo y rendimiento mientras que en los países ex comunistas del centro y del este de Europa los empleados esperan que las retribuciones individuales respondan a sus necesidades individuales, no solo al rendimiento.

                Donde si se observa cierta uniformidad entre culturas es n relación con la teoría Bifactorial de Herzberg: hay un carácter universal en la importancia dada a los factores intrínsecos. Es decir, la mayor parte de los países valoran el contenido del trabajo, el crecimiento o la responsabilidad.

TEMAS ESPECIALES DE LA MOTIVACIÓN.

                Además de las diferencias entre países y culturales, Robbins considera que se deben tener en cuenta los condicionantes que presentan grupos específicos de trabajadores. Destacan especialmente los siguientes:

Profesionales:

                Los profesionales que cuentan con un título universitario se ven motivados cuando encuentran un trabajo estimulante. Les gusta enfrentarse a problemas y encontrar soluciones.

Por lo tanto, si se quiere motivar a este tipo de trabajadores:

  • Hay que darles proyectos estimulantes y autonomía para desarrollarlos.
  • Hay que recompensarles con educación y capacitación.
  • Hay que premiarles con reconocimiento

Trabajadores Temporales:

                Al no tener la seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes, no se identifican con la organización ni sienten el compromiso de otros empleados.

¿Qué motivará entonces a estos empleados temporales involuntarios?

  • La oportunidad de un trabajo permanente
  • La posibilidad de adquirir destrezas laborales en ese puesto temporal
  • No caer en el error de mezclar empleados temporales y permanentes cuando hay diferencias de salarios y prestaciones a favor de los permanentes.

Fuerza laboral diversificada

                Mujeres, solteros, inmigrantes, incapacitados, ancianos y otros grupos conviven hoy día en las empresas y todos ellos presentan necesidades que pueden ser muy distintas.

                La clave para conseguir motivar a grupos diversos es la flexibilidad. Hay que diseñar horarios, planes de compensación, prestaciones, instalaciones etc. que favorezcan el trabajo de todos ellos.

Empleados que realizan tareas repetitivas

                ¿Qué se puede hacer en este caso para que el trabajador no acabe disminuyendo la productividad y aumentando los errores?

  • Cuidadosa selección de personal, ya que es variable la tolerancia de la gente a la rutina.
  • Se deben automatizar en primer lugar los trabajos más mecánicos y estandarizarlos (cajeros automáticos en bancos, maquinas de refrescos en restaurantes).
  • Debe buscar un ambiente de trabajo agradable que incluya descansos suficientes, condiciones de luz, temperatura, limpieza, y comodidad.

RESUMEN      

                Las sugerencias planteadas por Robbins y Coulter para motivar adecuadamente a los trabajadores son:

  • Reconocer las diferencias individuales.
  • Ajustar personas y puestos de trabajo: hay que buscar una coherencia entre las características del trabajador y las del puesto a cubrir.
  • Plantear metas, deben ser metas percibidas como alcanzables por dicho trabajador.
  • Recompensas individualizadas (promociones, participación, etc.)
  • Comprobar que el sistema es equitativo: los empleados deben percibir que lo que reciben es igual a lo que aportan
  • No olvidar el dinero, que indudablemente es una razón importante por la que la gente trabaja.

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